Bir önceki sayıda yer alan yazımızda Peter Drucker’ın ‘’5 Ölümcül Günahı’’ Teorisinden aşağıda yer alan ilk ikisini ele almıştık.
1. Günah: “Yüksek Kar Marjlarına ve Fazla Fiyatlandırmaya Tapmak.”
2. Günah: “Pazarın Kaldıracağı Kadar Fiyat Koymak.”
Bu sayıda ise diğer üç günah teorisi üzerinden değerlendirmelerde bulunacağız.
3. Günah: “Maliyet Güdümlü Fiyatlandırma Yapmak.”
4. Günah: “Yarının Fırsatını Dünün Sunağında Kurban Etmek.”
5. Günah: “Sorunları Beslerken Fırsatları Açlıktan Öldürmek.”
3. ‘’Maliyet Güdümlü Fiyatlandırma Yapmak’’
Drucker’a göre şirketler maliyetlerini topladıktan sonra üzerine bir kar koyup müşteriye sunacakları fiyata bu şekilde ulaşarak, maliyet güdümlü fiyatlandırma günahını işlerler. Fiyat güdümlü maliyet yaklaşımı bunun tersine ürün ya da hizmeti dizayn eder. Bu yaklaşımın en önemli örneği Henry Ford’un stratejisidir. Pek çok tarihçi Henry Ford’u 500 dolara sattığı T model Ford otomobili üretmek için montaj hattını icat etmesinden ötürü takdirle anar. Aslında Henry Ford, fiyat güdümlü maliyet yaklaşımını ilk kullanan iş adamlarındandır. Ford’un sorduğu soru şuydu: ‘’Tek bir renkte (siyah) üretilecek ve en temel gereksinimleri karşılayacak bir otomobile ortalama müşterinin ödemeyi kabul edeceği fiyat nedir?’’ yaptığı piyasa araştırmasıyla doğru fiyatın 500 dolar olduğunu saptadı. O günlerde bu rakam hala çok yüksek göründüğü için mühendislerine böyle bir otomobil üretip aynı zamanda kar etmek için yapılması gerekenleri bulmaları talimatını vermiştir.
Ford örneğini özel hastanecilik bağlamında yorumladığımızda, öncelikli adım “pazarın ödemeye razı olduğu” hizmet paketi fiyatını belirlemektir. Örneğin, SGK’nın SUT tarifeleri ve özel sigorta şirketlerinin ödeme limitleri dikkate alındığında, bir kardiyoloji tetkik paketinin hasta ve kuruma makul gelecek üst limiti 3.000 TL civarında öngörülüyorsa, hastane bu fiyat hedefine uygun maliyet yapısını tasarlamalıdır. Bu noktada doktor-hemşire saat ücretleri, sarf malzeme giderleri, cihaz amortismanı ve genel idari maliyetler toplamı, hizmet fiyatının en fazla % 80–85’ini oluşturacak biçimde kurgulanmalıdır. Ardından, “price-driven” (fiyata göre maliyet tasarımı) yaklaşımın gereği olarak süreçler yeniden düzenlenir: Kardiyoloji birimindeki vaka planlamaları ve tetkik cihazı kullanım süreleri optimize edilir, sarf malzemeler için ekonomik muadiller tercih edilir, cihaz bakım ve yenileme süreçleri toplu bakım sözleşmeleriyle yeniden yapılandırılır. Bu şekilde, Ford’un “500 dolara siyah T-Model” stratejisinden hareketle özel hastane de “piyasa kabul edilebilir bir hizmeti” aynı kalite standardıyla ekonomik hâle getirir; böylelikle maliyet güdümlü fiyatlandırmanın yol açabileceği zarar riski ortadan kalkar, aksine sürdürülebilir bir kâr algısı ve hasta memnuniyeti sağlanmış olur.
Günümüzde hem Amerikan hem de Avrupa firmalarının hemen hepsi fiyatlarını, maliyetlerini toplayıp üzerine bir kâr oranı ekleyerek bulmaktadır. Sonra da, ürünlerini piyasaya sürer sürmez fiyatlarında indirime gitmek, yüksek harcamalarla ürünlerini yeniden tasarımlamak, zararlara girmek durumunda kalmakta ve çoğu kez son derece iyi ürünlerden yanlış fiyatlandırılmış oldukları için vaz geçmektedirler. Gerekçe de, “Maliyetleri karşılamamız ve kâr etmemiz gerekir” olmaktadır. Bu doğru bir yaklaşım olarak gözükmektedir ama geçerli bir yanıt için yeterli değildir. Müşterilerin imalatçıların kârını güvence altına almak gibi bir görevi yoktur. Fiyatlandırmanın tek sağlıklı yolu pazarın ödemeye hazır olduğu fiyattan başlamak ve tasarımı bu fiyata göre yapmaktır. Kuşkusuz, belirli bir fiyatla başlayıp sonra maliyetleri indirmeye çalışmak ilk başta çok çaba gerektirir. Ama yanlış başlayıp yıllarca zarar ettikten sonra maliyetleri hizaya getirmekten çok daha kolaydır. Pazar kaybetmeye oranla çok daha ucuzdur.
Özel sağlık kuruluşları açısından duruma baktığımızda, Özel hastanelerin gelir payları içerisinde Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK) gelirleri önemli bir pay oluşturmaktadır. SGK anlaşmalı özel hastanelerin ücret tarifesi Sağlık Uygulama Tebliği (SUT) ile belirlenmektedir. Maliyetler artarken SUT fiyatlarının yeterince değişmemesi sektörün kârlılığı üzerinde baskı yaratmaktadır. SGK anlaşmalı bir hastanenin yeterli kar elde edebilmesi için bugünkü ödeme koşullarını dikkate aldığımızda çok iyi bir verimlilik yöntemiyle hizmet maliyetlerinde azaltmaya gitmesi gerektiği aşikardır. SGK tek taraflı fiyat belirleyici olmasının yanında talebi de sınırlandırabilmektedir. Gelirlerde ve ciroda artış yapabilmek sınırlı kalmaktadır. Özel hastanelerin sabit giderleri oldukça yüksek olup, bunlarda kısıtlama yapmak görece diğer sektörlere göre daha zor gerçekleşmektedir. Bununla birlikte Doktor giderleri ve personel giderleri insan kaynağı olarak en yüksek oranda gider kalemini oluşturan maliyetlerdir. En büyük hizmet maliyetini oluşturan doktor giderlerinde azaltma yapılabilir. Ancak, doktorlar hizmet üretiminde inisiyatif kullanabilen en büyük faktörlerdir. Bu alanda yapılabilecek hatalı dokunuşlar kurumun gelir yapısını da derinden etkileyecek ve finansal yapıyı daha da bozabilecektir. İlgili bölümün toplam gelir ve toplam gider esasıyla yapılan karlılık analizi çalışmalarında yeterli kar oranına ulaşılamamakta ya da zarar gerçekleşmekte ise o bölüm ya da ilgili doktorlarla ilgili kararın verilmesi gerekmektedir. Özel hastanelerde en büyük hizmet maliyetini oluşturan personel ve doktorların en verimli çalışmalarını sağlayan izlenebilir raporlama sistemlerinin kurulması ve aksiyonların dinamik olarak uygulanması yoluna gidilmelidir.
Özel hastanelerin fiyat politikalarını belirlerken bu hataya düştükleri sıkça görülmektedir. Günün sonunda yapılan indirim oranlarına bakıldığında çok ciddi bir meblağın indirimlere gittiğini ve bunun yanında yüksek fiyatlardan dolayı hasta kayıplarının yaşandığı bir gerçektir. Bu nedenle müşteri kitlesinin kabul edebileceği ve karşılayabileceği doğru fiyatların belirlenmesi bu anlamda önemlidir. Özel hastaneler, SGK ve sigorta kurumlarının belirlediği sabit fiyat kısıtlamaları altında kârlılıklarını koruyabilmek için “fiyat-güdümlü maliyet tasarımı” yaklaşımını benimsemek zorundadır. Buna göre, önce hizmetin pazarda kabul göreceği “maksimum fiyat” tespiti yapılmalı; örneğin SGK ve özel sigortaların ödeme limitleri göz önünde bulundurularak bir tetkik veya paket hizmetin ne kadara satılabileceği belirlenmelidir. Ardından, bu hedef fiyatın hâlihazırdaki maliyet yapısı içerisinde sürdürülebilir olması için birim maliyet kalemleri -doktor ve hemşire saat ücretleri, cihaz amortismanı, sarf malzeme, genel idari giderler vb.- tek tek gözden geçirilmeli ve süreçler bu fiyat için yeniden tasarlanmalıdır. Bu sayede, hastane “maliyet + kâr” mantığıyla fiyat belirlemek yerine, fiyat sınırına uyacak biçimde gider kalemlerini optimize ederek kâr marjını güvence altına alır. Süreç optimizasyonu, deneyimli ekipler tarafından düzenli olarak izlenmeli ve performans göstergeleri (örneğin birim maliyet, cihaz kullanım oranı, personel verimliliği) dinamik raporlama sistemleriyle takip edilmelidir. Bu yaklaşımla, yanlış indirim politikalarına veya ani fiyat baskılarına maruz kalmadan, hizmet kalitesinden ödün vermeden verimliliği artırmak ve kârlılığı uzun vadede korumak mümkündür. Sonuç olarak, özel hastane yönetimleri “fiyat-güdümlü maliyet” felsefesini rehber alarak hem finansal sürdürülebilirliği destekler hem de hasta memnuniyetini ön planda tutacak bir iş modeli inşa eder.
Kârlılıkla ilgili şirketler iki tür anlayış benimseyebilir. Bunların ilki, maliyet üzerine belli bir kâr payı konarak fiyatın belirlenmesi (Satış fiyatı=Maliyet+kâr), diğeri ise üretim başlamadan önce satış fiyatı ve maliyet hedeflerinin belirlenmesidir. Aradaki fark ise kârlılığı oluşturur (Satış fiyatı – maliyet = Kâr). Bu anlayışa göre ancak maliyetleri azaltarak kâr elde edilebilir. Günümüz rekabetçi pazar ortamında satış fiyatlarını önceden belirlemek ve değişiklik yapabilmek kolay değildir. Bu tür rekabetçi pazarlarda, kârlılığımızı artırabilmek için kaliteden ödün vermeden maliyetlerimizi azaltmak önem arzetmektedir. Nihayetinde, kâr bizim için bir hedef değil, sonuçtur. Hedefimiz, maliyetleri azaltmak ve bunun kapsamı da ağırlıklı olarak hizmet maliyetleridir.
Drucker’ın “maliyet güdümlü fiyatlandırma” uyarısı, özel hastaneler için artık bir tercih değil, zorunluluk haline gelmiştir. SGK ve sigorta kurumlarının sabit fiyat kısıtlamaları altında “maliyet + kâr” mantığıyla ilerlemek; artan personel, cihaz ve genel gider baskısı karşısında kârlılığı korumayı imkânsızlaştırmakta, aynı zamanda fiyat rekabetine hızla yenik düşme riskini doğurmaktadır. Bunun yerine “fiyat-güdümlü maliyet tasarımı” yaklaşımıyla, önce pazarda kabul görecek üst limiti tespit etmek, ardından hizmet süreçlerini ve gider kalemlerini bu fiyat hedefine göre yeniden yapılandırmak gerekmektedir. Bu sayede, doktor-hemşire verimliliği, cihaz kullanım oranı ve sarf malzeme optimizasyonu gibi performans göstergeleri iyileştirilir; maliyet baskısı kontrol altına alınırken, hizmet kalitesinden ödün verilmeden kâr marjı korunur ve sürdürülebilir finansal yapı güvence altına alınır. Bu yaklaşım, özel hastanenin hem rekabet avantajını güçlendirir hem de hasta memnuniyetini maksimize ederek uzun vadeli başarıya zemin hazırlar.
4. “Yarının Fırsatını Dünün Sunağında Kurban Etmektir.”
Drucker’a göre önlerindeki güzel yılların azaldığı fikrine kapılan işletmeler çoğu zaman, satışlarının düşmesine ve müşteri tercihleri ile pazarın değişmekte oluşuna bile aldırmadan mevcut ürünlerini ya da hizmet paketlerini devam ettirmeye ve faydalanmaya çabalarlar. Drucker’ın ‘’planlı terk’’ kavramıyla bir ürün ya da hizmetten vazgeçerek yeni ürünlere ya da hizmetlere geçmek ile anlatmak istediği şey aslında budur. Dünü koruma gayretlerinin sonucunda yarının fırsatları kaçar. Drucker ayrıca çoğu zaman şirketin en üstün performanslı elemanlarının fırsatlara odaklanacakları yerde bu tür problemlere boğulduğunun altını çizer. Örneğin; IBM şirketini raydan çıkaran durumunda bu olduğunun örneğini verir. 1970’lerin ortasında Apple ilk kişisel bilgisayarı çıkardığında IBM’i neredeyse ilk döneminde yakalamıştır. Ama yeni kişisel bilgisayar pazarında liderliği ele geçirdikten sonra, IBM hızla büyüyen bu yeni işi eski nakit kaynağına, ana bilgisayarlara tâbi kılmıştır. Üst yönetim, kişisel bilgisayar bölümüne potansiyel ana bilgisayar müşterilerine satış yapmayı pratikte yasaklamıştır. Bunun ana bilgisayar işine bir yararı olmamıştır. Ama kişisel bilgisayar işini tıkamış IBM’in kendi başarısının meyvelerini toplamasını engellenmiştir.
Özel sağlık kurumlarının, “geçmişin başarılarına fazla güvenip” mevcut hizmet modellerini sürdürmeye devam etme alışkanlığı, dördüncü günahın özünü oluşturur: “Yarının fırsatını dünün sunağında kurban etmek.” Bu noktada, hizmet sunum formatlarında ve hasta etkileşim süreçlerinde köklü dönüşümler gereklidir. Geleneksel hasta kabulünden elektronik sağlık kayıtlarına; manuel randevu sistemlerinden çevrimiçi portal ve mobil uygulamalara kadar pek çok alanda hâlâ kağıt tabanlı veya yarı dijital yöntemler kullanılıyor. Oysa günümüz hastaları hem hız hem de şeffaflık talep ediyor; tedavi planları, laboratuvar sonuçları ve hekim ile iletişim süreçlerini mobil uygulama veya web portalı üzerinden izlemek istiyor. Bu beklenti, sadece operasyonel verimliliği değil; aynı zamanda hasta memnuniyetini, bağlılığını ve dolayısıyla kârlılığı doğrudan etkiliyor. Özel hastaneler eğer bu dijital geçişi “ikinci plana” atmaya devam ederse, hem hasta talebindeki değişim karşısında geri kalacak hem de rakip kurumların dijital deneyimle entegre hizmet modelleri karşısında rekabet avantajını yitirecektir.
Özel Sağlık Sektörü geldiğimiz noktada girmiş olduğu kısır döngüden bir kurtarıcının gelip kendisini beklemek yerine bir değişim stratejisini devreye sokmak ve uygulamaya almak zorundadır. Aksi durumda geçmişin biriken ve kronikleşen sorunlarına karşı oluşan beklentiler havuzunda boğularak önündeki fırsatları değerlendirecek açıklığı göremeyecektir. Sektörde devamlı değişikliğe konu olan yasal düzenlemeler, belirsizliği ve uygulama güçlüklerini artırmaktadır. Bu farklılaşmanın ve değişimin temeli ise akademik kaygı ve kalitenin ön plana çıktığı bir ortam yarışına girerek hizmet sunum modellerinin değiştirilmesi olacaktır. Bunu sağlamanın yolu ise küresel sağlık sektöründe gelişen trendlere paralel mobil sağlık hizmetlerine dayanan iş modellerinin geliştirilmesi, verimliliğin ve hizmet kalitesinin artırılması, hizmete erişimin yaygınlaştırılması ile teknoloji yatırımları ve Ar-Ge faaliyetlerinin hızlandırılması gibi teknoloji temelli öne çıkan trendler olacaktır. Orta ve uzun vadede, yurt içinde yaşlı nüfusun ve harcanabilir gelirin artması paralelinde sağlık hizmetlerine yönelik talebin artacağı ve özel sağlık hizmetlerinin pazar payının bu iş kolları ağırlığında artacağı öngörülmektedir.
Özel hastaneler bu teknolojik altyapılara yatırım yaptıkça hem hasta tabanlı iş modelleri çeşitlenecek hem de verimlilik ve kârlılık dengesi güçlenecektir. Mobil uygulamalar aracılığıyla uzaktan takip ve tele-tıp hizmetleri sunmak, hem poliklinik yükünü azaltacak hem de bölgesel erişim sorunlarını çözüme kavuşturacaktır. Ayrıca, yapay zekâ destekli önleyici sağlık programları, kronik hastalık yönetiminde hastane dışı bakım hizmetlerini yaygınlaştırarak yatak doluluk oranını optimize edecek ve maliyetleri kontrol altına alacaktır. Bu bağlamda, özel hastaneler, dijitalleşme ve yapay zekâ yatırımlarını sadece “teknolojik yenilik” olarak değil, aynı zamanda “stratejik büyüme ve sürdürülebilirlik” olarak konumlandırmalıdır. Böylece hem hizmet kalitesi geleceğe taşınacak hem de rekabet ortamında yenilikçi, çevik ve hasta odaklı bir sistem kurarak dördüncü günahın gölgesinden kurtulma fırsatı yakalanacaktır.
Drucker’ın işaret ettiği “Planlı Terk” anlayışında, stratejik yöneticilerin günbegün ortaya çıkan operasyonel sorunlarla boğuşmak yerine, sistematik olarak yeni fırsatları keşfetmeye odaklanması gerekliliği yatar. Bu bağlamda, özel hastane yöneticileri de yalnızca günlük maliyet artışları ya da personel eksiklikleri gibi acil problemlerin çözümüyle meşgul olmak yerine; dijital sağlık teknolojileri, yapay zekâ destekli hasta takibi veya yeni hizmet modelleri geliştirme gibi uzun vadeli projelere zaman ve kaynak ayırmalıdır. Stratejik ekipler, her çeyrekte bir araya gelerek hem sektördeki düzenleme değişikliklerini hem de küresel sağlık trendlerini izlemeli; ardından bu veriler ışığında, hasta deneyimini iyileştirecek, verimliliği artıracak ve rekabet avantajı yaratacak yenilikçi inisiyatifleri hayata geçirmeye dönük yol haritaları oluşturmalıdır. Bu sayede, hastanenin en üst düzeyde yetkin kadroları, sürekli sorun çözmek yerine gerçek katma değer yaratacak, “fırsata odaklanan” projeler üretme şansı bulacaktır.
5. Ölümcül günahların sonuncusu, ‘’Sorunları Beslerken Fırsatları Açlıktan Öldürmektir.’’
Yarını ihmal ederek dünü koruma gayretiyle ilgili olmakla birlikte, sorunlara ve gerçekleştirilemeyen hedeflere odaklanarak bu konuları genellikle haftalık ya da aylık yönetim raporlarında baş sıraya oturtan örgütsel rapor verme sistemi işleri daha da karıştırıyor. Drucker, iyi performans gösteren şirketlerin, en iyi elemanlarını büyüme fırsatlarını kollamakla görevlendirdiğini söylüyor. Ayrıca bu şirketlerin yönetim raporlarında iki ayrı sayfa bulunduğunu, bunlardan birinin klasik problemlere ayrılan durum sayfası, diğerinin ise fırsatlar sayfası olduğunu belirtir. Yenilik üretmeyen şirketlerin varlığını sürdürmeyeceğini vurgulamıştır. Dolayısıyla, fırsatları belirleyip kaynakları inovasyon bütçesi ve üstün performanslı kadrolarına yönlendirmek şirketin varlığını sürdürmesi açısından kritik önemdedir
Drucker’ın beşinci günahı, “Sorunları beslerken fırsatları açlıktan öldürmek” temelinde açıklanır. Özel hastanelerde bu durum genellikle hasta memnuniyeti anketlerindeki düşük puanlar, maliyet baskısı ve personel devir oranları gibi sürekli tekrarlayan operasyonel sıkıntılarla mücadele ederken, yeni hizmet modelleri, teknoloji yatırımları veya bölgesel sağlık trendlerinin getirdiği potansiyel fırsatlara yeterince önem verilememesiyle kendisini gösterir. Örneğin acil servis bekleme sürelerini kısaltmak ya da laboratuvar sonuç hızını artırmak amacıyla kurulan “hız odaklı” ekipler, sistematik olarak tele-tıp, dijital hasta yönlendirme veya uzaktan hasta takibi projelerine kaynak ayıramayacak duruma düşebilir. Sonuç olarak, kurum her ne kadar kısa vadeli sorunların çözümüyle zaman kazanıyor gibi görünse de, uzun vadede yenilik eksikliğine bağlı hasta talebini ve pazar payını yitirme riskiyle karşı karşıya kalır.
Özel hastaneler için bu beşinci günahı aşmanın en önemli adımı; sorun çözme mekanizmalarını “sürdürülebilir projelere” dönüştürmektir. Yani kâğıt üzerinde sadece hasta şikâyetlerine anlık müdahale ederek dönemi kapatmak yerine, her şikâyeti bir veri noktası olarak kabul edip, “problemleri kökten değiştirecek” dijital çözümler veya bakım modelleri tasarlamalısınız. Örneğin, yoğun bakım yatak devir hızını artırmak için birimlere konulan ek hemşire vardiya sayısından ziyade, yapay zekâ destekli erken uyarı sistemleri kurmak çok daha uzun vadeli bir çözüm sunar. Bu sayede hemşirelerin yoğun iş yükü azalır, beklenmedik komplikasyonlar önlenir ve yatak verimliliği artarken, yeni birim açma veya büyüme fırsatlarına odaklanmak için stratejik bir kabiliyet ortaya çıkar.
Hizmet sunmuş olduğunuz müşterilerinize, performansı en iyi olan elemanlarının kimler olduğunu sorduğunuzda en başarılı elemanların hep sorunlarla görevlendirilmiş elemanlar olduğu görülür. Görevleri ya öngörüldüğünden daha hızlı batmakta olan bir eski işle, ya bir rakibin yeni girişimiyle saf dışı edilen bir eski ürünle, ya da dijital santrallere geçmiş bir pazarda geleneksel santraller gibi eski bir teknolojiyle ilgili sorunları çözmektir. “Peki, fırsatlarla kim ilgileniyor?” Değişmez bir şekilde fırsatlar kendi kaderlerine terkedilmiş olur.
Sağlık sektörü açısından özel sağlık kuruluşları rekabetin, SGK’nun, Sağlık Bakanlığı’nın ve piyasa koşullarının oluşturmuş olduğu problemlerle boğuşurken fırsatlara odaklanmayı ihmal etmektedir. Bu ihmal sağlık kuruluşlarını köreltmekte ve yel değirmenleriyle mücadele eden Donkişot pozisyonuna sokmaktadır. Özel sağlık sektörünün fırsat ve tehditlerini, güçlü ve zayıf yönlerinin iyi analiz edilerek tehdit içeren problemlerin çözümü ile ilgilenen stratejik düzeydeki üst yöneticiler ile fırsatlar üzerinde zaman harcayacak olan stratejik üst yöneticilerin farklı görevlendirilmesi gerekmektedir. Aksi durumda günlük problemlerin çözümüne odaklanan stratejik pozisyondaki yöneticiler zamanının büyük bir kısmını problemlerin çözümüne harcamaktadır. Sadece kurum bazında değil sektör olarak da sektör temsilcilerinin fırsatlar konusunda sektör oyuncularına yol gösterici çalışmalar içerisine girmelidir.
Yapay zekâ ve dijital altyapı yatırımlarının önceliklendirilmesi, özel hastanelere sadece bugünün ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayıp geleceğe hazır bir organizasyon yapısı da sunar. Örneğin, hastane veri ambarına entegre edilen makine öğrenimi çözümleri; hasta profili, bölgesel sağlık eğilimleri ve bakım maliyetleri gibi büyük veri analizlerini otomatikleştirerek yöneticilere gerçek zamanlı stratejik senaryolar sunar. Bu sayede, yeni bir branş yatırımı yapılacaksa ya da bölgesel sağlık turizmi hedefleniyorsa, kurum mevcut kaynakları en etkili şekilde yönlendirecek, yatırım getirisini kısa sürede görecek bir yol haritası çıkarabilir. Ayrıca, dijitalleşme sayesinde tele-tıp uygulamaları ve uzaktan bakım hizmetleri, yatak doluluk oranlarının dalgalanmasından bağımsız olarak yeni gelir modelleri yaratır. Dolayısıyla; sorunları çözmekle meşgul olan yöneticilerin, dijital dönüşüm projelerine ayıracakları zaman ve bütçe oranını artırmaları, beşinci günahın pençesinden kurtulmak ve gerçek fırsatları beslemek için kaçınılmazdır.
SONUÇ
Peter Drucker, bir şirketin varlığını sürdürüp büyüyebilmesi için bu beş ölümcül iş günahından kaçınması gerektiğini örgütlemiştir. Drucker, bütün söylediklerinin kuşaklar boyudur bilindiğini ve onlarca yıllık deneyimle tekrar tekrar kanıtlandığını vurgulamaktadır. Bu nedenle, yönetimlerin bu beş ölümcül günaha yakalanmasının özrü olamayacağını, şeytana uymamak için bunlara karşı direnmenin şart olduğunu savunmaktadır.
Bu hassasiyetle modern yönetimin babası olarak bilinen ve fikirleri birçok şirkete ilhan kaynağı olan Drucker’ın 5 ölümcül günahla ilgili tecrübeleri ve aktarımlarının sağlık sektörünün oyucuları tarafından da titizlikle incelenmesi önemlidir. Ülkemizde şirketlerin ömürlerinin kısa olmasını da dikkate alarak hem ulusal hem de uluslararası düzeyde rekabet koşullarına uyacak kalıcı ve uzun ömürlü şirketlere sahip olmak için yaşanmış tecrübelerin değeri büyüktür. Özel Sağlık Sektöründe yaşanan tıkanmışlığın çözümünde multidisipliner yaklaşımlara sahip çıkarak, akademik hizmetlerin ön plana geçtiği ve kaliteli hizmetin hedef edinildiği bir yapının kurulması için çalışmak amaç olmalıdır.
Bu beş ölümcül günah, özel hastane yönetiminde birbirini tamamlayan bir zincirleme etki yaratır. Birinci günah olan “yüksek kâr marjlarına tapmak” kısa vadede cazip görünse de pazarı rakiplere açar; ikinci günah “pazarın kaldıracağı kadar fiyat koymak” ise maliyet kontrolünü ve şeffaflığı göz ardı ederek rekabetçi konumumuzu zayıflatır. Üçüncü günah “maliyet güdümlü fiyatlandırma”, SGK ve sigorta sabit fiyat kısıtları karşısında sürdürülebilir kârlılık sağlamak yerine yalnızca maliyet hanesine odaklanır; böylece hem kaynak israfına hem de gereksiz indirim savaşlarına kapı aralar. Dördüncü günah “yarının fırsatını dünün sunağında kurban etmek” ise mevcut iş modellerine bağlı kalıp dijital dönüşüm ve yapay zekâ gibi yenilikçi teknolojilere yatırım yapmayı erteleyerek hem bugün hem de yarının hasta beklentilerinin gerisinde kalmamıza yol açar. Beşinci günah “sorunları beslerken fırsatları açlıktan öldürmek” ise operasyonel problemlerin gölgesinde yenilikçi projeleri hayata geçirecek zamanı ve kaynağı yok eder; bu da uzun vadede kârlılık ve hasta memnuniyeti kaybına neden olur.
Özetle, özel hastaneler, Drucker’ın tanımladığı bu beş günahın her birini tek tek tanımalı ve iş süreçlerine yansıyan yankılarını analiz etmelidir. Kâr marjı ve fiyatlandırma stratejilerini “maliyet + kâr” refleksi yerine “fiyata göre maliyet tasarımı” (price-driven costing) temeline oturtmak; süreç optimizasyonu, veri odaklı performans takibi ve dijital dönüşüm projeleriyle verimliliği artırmak; eski iş modellerini “planlı terk” mantığıyla yeniden tasarlamak; operasyonel sorunlarla boğuşan yöneticileri fırsat odaklı projelere yönlendirmek, beşinci günahın getirdiği çarkın kırılmasını sağlayacaktır. Bu beş günaha düşmeden hareket eden özel hastane yöneticileri, yalnızca bugünün finansal dengelerini korumakla kalmayacak, aynı zamanda dijitalleşme ve yapay zekâ destekli yeniliklerle yarının sağlık ekosisteminde de lider konumda kalacak bir kurum kültürü inşa edecektir.
KAYNAKÇA
Ayşegül, A., & Cafer, K. (2014). Sağlık hizmetlerinde finansal değerlendirme: Özel hastane uygulaması. Scientific Science, 2(1), 41–73.
Drucker, P. F. (2009). Managing in a time of great change. Harvard Business Press.
Drucker, P. F., & Dicleli, Z. (2011). Büyük değişimler çağında yönetim. Optimist Yayınları.
Ildır, A. (2008). Faaliyet tabanlı maliyetleme ile sağlık işletmelerinde maliyet analizi ve performans yönetimi. Seçkin Yayınları.
Joseph, A. M., & Drucker, P. F. (t.y.). Gün gün Drucker. MESS Sendikası.
Livvarçin, Ö., & Kurt, D. (2014). Yönetim biliminde 49 insan teorisi. Beta Yayınları.
Macıarıello, J. (2015). Yönetim örnek vakalar: Peter Drucker 100. yıl kitaplığı. (ed. Abdülkadir Zengin). İş Bankası Kültür Yayınları.
Müstakil Sanayi ve İşadamları Derneği [MÜSİAD]. (2012). Sağlık sektörü raporu. Müsiad Sektör Raporları. İstanbul.
Swaim, R. (2015). Bir strateji ustası: Peter Drucker. Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları.
Ünal, E. (2013). Sağlık ekonomisi ve yönetimi. Ekin Yayınları.
Yüksel, H. (2012). Yalın sağlık. Nobel Yayınları.
Zengin, A.Ş. (2015). Özel hastaneler sektörü. İş Bankası İktisadi Araştırmalar Bölümü.
