Mustafa IŞIK
Memorial Sağlık Grubu
Satın Alma Direktörü
Peter F. Drucker, modern yönetimin babası, yönetim konusundaki en büyük yenilikçi olarak tanınır. Değişim ve gelecek konularında birçok düşüncesi, eserleri, makaleleri bulunmaktadır. Peter Drucker, değişimi kimse yönetemez, ama önünde gidebilirsiniz der. Önemli olan bu teknolojik gelişmelerle birlikte, değişimin trendini yakalamak ve ona göre oynamak. Tıp teknolojisi olarak baktığımızda bundan 20 yıl önce üretilen ve hastalara takılmaya başlayan kalp pilleri yaşam kurtarmaya başlamıştır. Bundan 25 yıl önce de buna ihtiyacımız vardı ama tüketici olarak bunun farkında değildik. Ta ki piyasaya tüketicinin kullanımına sunulmaya başlayıncaya kadar. Elektronik kalp pilleri yaşam kurtarmaya devam ediyor ama donanımları eninde sonunda yıpranıp, işlevlerini yitiriyor. Şimdiyse araştırmacılar, çok daha küçük çip şeklinde modelleri geliştirme üzerinde çalışmaktalar. Neurolink firmasının üretmiş olduğu beyin cipleri de buna en uygun örnek olabilir. Beyne yerleştirilen çiplerle felç, alzheimer, parkinson, işitme, konuşma bozukluğu olan kişilerin zarar görmüş ya da tamamen yok olmuş fonksiyonlarını geri kazandırmak amaçlanıyor ve ilk denemeleri yapılan hastalarda başarıyla sonuçlandığı gözükmekte. Aynı çalışmalar şimdi bu beyin implantı ile tamamen göremeyenlere görme yetisini kazandırmak için yapılmakta.
Yaşanılan çağa göre oluşan ihtiyaçlar ve bu ihtiyaca talep vermeye çalışan kurumların sürecin her bir evresinde alacağı kararlara göre geleceklerini belirledikleri bir gerçek. Son yıllarda General Motors, Sears, Kodak ve IBM gibi bir zamanların en güçlü ve heybetli firmalarının art arda inişe geçtiğine ama Nvıdıa, OpenAI, AMD (Advanced Micro Devices) gibi firmaların çok büyük atılımla öne geçtiğine tanık olmaktayız. Drucker’ın 5 ölümcül iş günahına bu yükselişler ve düşüşler penceresinde bakmakta yarar vardır. Bu günahlar, en güçlü firmalara bile zarar verebilecek ama kaçınılması pekâlâ mümkün hataları barındırmaktadır.
2025 yılı itibarıyla sağlık sektörünün hastanecilik hizmetleri yapısına baktığımızda yurt içinde faaliyet gösteren 1.566 yataklı sağlık kurumunun 565’sını oluşturan özel sağlık kurumları, sundukları sağlık hizmetinin kapsamı ve kalitesi bakımından sağlık sektöründe önemli bir yer tutmaktadır. Özel sağlık hizmetleri sektörü demografik yapı, kaliteli sağlık hizmetlerine duyulan ihtiyaç ve yapılan yatırımlar sayesinde hızlı bir büyüme gerçekleştirmekle birlikte son yıllarda duraklama ve gerileme dönemine girdiği aşikardır.
Sağlık Bakanlığı’nın yeni ruhsat verme işlemlerini durdurması ile sektörde başlayan konsolidasyon süreci; küçük ölçekli hastanelerin piyasadan çekilmesine, büyük ölçekli ve zincir hastanelerin ise öne çıkmasına yol açmıştır. Bu dönemde, yeni ruhsat ve doktor kadrosu tahsisi yapılmaması nedeniyle özel hastaneler arasında başlayan mevcut kadroların artırılma çabası sektörü çıkmaza sokan ve planlama noktasında belirsizliğe iten bir durum olarak karşımıza çıkmaktadır.
Sektördeki önemli gider kalemlerinden olan tıbbi cihaz talebinin %85’i ithalatla karşılanmakta, yerli üretimde de ağırlıklı olarak ithal hammadde kullanılmaktadır. Ayrıca, sektörün yabancı para cinsinden kredi borcunun son yıllarda yükseldiği görülmektedir. Bu çerçevede, son dönemde TL’de kaydedilen değer kaybının, ithal girdi kullanımı ve finansman yapısı nedeniyle sektörün kârlılığını olumsuz yönde etkileme riski bulunmaktadır. Öte yandan, sektörde nitelikli insan kaynağı açığı bulunması nedeniyle personel maliyetleri enflasyonun üzerinde artmakta ve bu durum özel hastanelerin rekabet gücünü, büyüme potansiyelini ve hizmet kalitesini olumsuz yönde etkilemektedir.
Kuşkusuz şirketlerin değişmesindeki tek engel geleceğin önüne geçememek değildir. Değişim uygulamaları içine giren kuruluşlara baktığımızda karşımıza üç tür sonuç çıkıyor: Kaybedenler, değişime ayak uyduranlar ve değişimin önünde gidenler; yani kazananlar. Peki, kuruluşlar hangi ölümcül günahları işliyorlar ki, bu günahlar şirketleri kaybedenler listesine dahil ediyor. Bu konuyla ilgili Peter Drucker 5 ölümcül günah sıralıyor.
1. Günah: “Yüksek Kar Marjlarına ve Fazla Fiyatlandırmaya Tapmak.”
2. Günah: “Pazarın Kaldıracağı Kadar Fiyat Koymak.”
3. Günah: “Maliyet Güdümlü Fiyatlandırma Yapmak.”
4. Günah: “Yarının Fırsatını Dünün Sunağında Kurban Etmek.”
5. Günah: “Sorunları Beslerken Fırsatları Açlıktan Öldürmek.”
Drucker, her işletme ve sektör farklı olduğundan iş başarısı için tek bir formül getirilemeyeceğini söyler. Her iş kendine uygun politika ve stratejilere gerek duyar ancak hepsinin kaçınmak zorunda olduğu beş ölümcül günah vardır. Bu günahlardan herhangi birine kapılan bir şirket felakete yol açabilecek etkilere maruz kalabileceğini ileri sürmektedir
3.1. İlk ve en çok rastlanan günah, yüksek kâr marjlarına ve fazla fiyatlandırmaya tapmaktır.
Drucker’a göre kar 3 amaca hizmet eder. Bunlardan biri, bir işletmenin faaliyetlerinin uygunluğunun ve etkinliğinin ölçülmesidir. Bir diğeri, işi sürdürmenin piyasa riski ve belirsizliklerin maliyetini karşılayan risk primidir. Bir diğer amacı ise, buluşçuluk ve genişleme için ileriye yönelik sermayenin temin edilmesini sağlar. Karl Marx’ın teorisine göre kar, işçilerden çalınmış ‘’artı değer’’dir. Bu teorinin aksine, Schumpeter’in ‘’Ekonomik Gelişim Teorisi’’ karın ekonomik bir işlevi yerine getirdiğini ve çalışanların geliri için tek kaynak olduğunu ileri sürer. Bir ekonomi ne kadar gelişirse o ölçüde sermaye oluşumuna ihtiyaç duyar. Dolayısıyla kar olarak görülen şey aslında bir gerçek maliyettir; yani işi sürdürmenin, bugün karlı olan bir işin yarın da karlı olarak kalabilmesi için kar elde etmek kaçınılmazdır. Drucker’ın bu durumda; ‘’Bugünkü karlı işinizin verimsiz hale geleceği güne hazırlanmak için buluşçuluğa yeterince yatırım yaptığınızdan emin olun’’ der ve ‘’İşi sürdürmek ya da büyüme için yeterli sermayeyi sağlamada gerekli olan maliyeti karşılamayan karsız bir işi sonlandırmayı düşünün’’ önerisi olmuştur.
Kâr, sermayenin devriyle kâr marjının çarpılması sonucu bulunur. Azami karlılık ve azami kar akışı, optimum Pazar konumu ve onunla birlikte optimum sermaye devri üreten kâr marjıyla elde edilir. Yüksek kar marjlarına tapmak neden işe zarar verebilir ya da işi yok edebilir. Rakibin tepesine şemsiye tutmakla yani onu yağmurdan korumakla kalmaz, rekabet etmeyi neredeyse risksiz hale getirir ve rakibin pazarı devralmasını da garanti eder (Joseph, 85,86). Bunun en açık örneği, Xerox’u 1970’lerde iflasın eşiğine getiren olaydır. İlk fotokopi makinesini geliştiren Xerox sanayi tarihinde bundan daha hızlı başarı kazanan az ürün vardır. Kısa süre sonra makineye art arda yeni özellikler eklemeye başlanmış ve bunlardan her birini azamî kâr marjı getirecek şekilde fiyatlandırmışlardır. Böylece yapılan her ilave makinanın fiyatını daha da yükseltmiştir. Xerox’un kârları arttıkça arttı. Aynı şekilde stok maliyetleri de arttı. Ne var ki, yalnızca basit bir makineye ihtiyaç duyan büyük tüketici çoğunluğu, giderek herhangi bir rakibin ürünlerini satın almaya hazır hale geldi. Ve Japon Canon firması basit bir makineyi piyasaya sürdüğünde, kısa süre içinde ABD pazarını ele geçirmiştir. Xerox zor ayakta kalabilmiştir. Ta ki tekrar ürün portföyünü değiştirip müşteri ihtiyaçlarına uygun fiyatlarda piyasaya ürün sununcaya kadar.
Yine çarpıcı bir örnek olarak Kodak şirketinin yüksek kâr marjına odaklanması sonucunda, Fuji’nin dünya film pazarını eline geçirmesine fırsat vermiştir. Ayrıca Kodak’ın bu arada fotoğraf piyasasındaki filmden dijitale doğru kayma olayını da ıskaladığını da ekleyebiliriz. Kodak daha sonra güçlü markası sayesinde dijital fotoğrafçılık piyasasında yeniden önemli bir pay yakalamayı başardıysa da, bunu karından büyük ölçüde taviz vererek sağlayabilmiştir. Yine aynı şekilde akıllı telefon devrimine geç tepki verip pazar payı %40’dan %3’e düşen ve 2013’te Microsoft’a satılan Nokia da bu duruma önemli bir örnektir.
Hangi sektörde olursa olsun bundan 10 yıl önceye kıyasla artık kâr etmek daha zor hale gelmiştir. Kar elde etme şartları ya da stratejileri değişmemiştir ancak şartların çok daha zorlaştığını söylemek mümkündür. Katlanılan maliyetlerin payının ciro içerisinde payının artması bunun en büyük nedenlerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletme giderlerinin cirodaki oranı 5 yıl öncesi oranlarının 4-5 puan daha üzerine çıkmıştır. Bu durumda makul kârlılık ve EBITDA oluşturmak için yüzde 23-25 oranları ve üzerindeki brüt kâr marjı yeterliyken, bugün ise gider oranlarındaki 5 puanlık artış, aynı EBITDA’yı yakalamak için brüt kârlılık oranının yüzde 30-35 oranları ve üzerinde olması gerektiğini ortaya koymaktadır. Şirketlerin cirosu her yıl artmakta ancak karlılıkları azalmaktadır. Kâra geçmeyi zorlaştıran nedenlerin başında ise artan rekabet gelmektedir.
Sağlık teknolojisindeki hızlı gelişme, Türkiye sağlık sektörünün de bu teknolojinin gerisinde kalma endişesiyle ciddi yatırımlarla karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır. Bunun en canlı örneğini MR cihazı yatırımlarında görmek mümkündür. Bir MR çekimi SGK (Sosyal Güvenlik Kurumu) fiyatlandırmasına göre Özel Sağlık kuruluşları fiyatları ile karşılaştırdığımızda olağanüstü farkların oluştuğu görülecektir. Kamu kuruluşları çok pahalı olan cihazların finansmanı ve amortismanını karşılamak için düşük fiyattan çok sayıda MR çekimi yaparak sürümden kazanmaya çalışırken ya da özel sektörden hizmet başı karşılığında hak ediş modeliyle hizmet satın alırken, Özel sağlık kuruluşları ise, bu cihazların maliyetini yüksek fiyatlarla çekim yaparak karşılamaya çalışmaktadırlar. 1980’li yıllarda başlayıp, 2000 yıllarda kullanımı yaygınlaşan MR cihazlarının son teknolojisi olan 1.5 TESLA cihazları 500 ya da 1000 yataklı tam teşekküllü bir hastane görmek mümkünken, 50 ya da 100 yataklı küçük bir hastanede de görmemiz mümkün. En iyisi bende de olsun bakış açısı ile yapılan ihtiyaç fazlası yatırımlar maliyetleri artırmakta ve Xerox fotokopi makinelerinde olduğu gibi her yeni bir özelliğin cihazın bünyesine katılması ile birlikte karşılanamayan maliyetler ve azalan kâr marjı bir gerçek olarak kurumların karşısına çıkmaktadır. Teknolojik yatırım tutkusu daha önce kendi yağıyla kavrulan ve kar marjları tatmin eder düzeyde olan kuruluşları zor durumda bırakmaya başlamıştır. Ülkemizde Üniversite hastanelerinin gelmiş olduğu mali çıkmazın arka planında yatan en önemli etkenlerden birisi de bu nedenlerden kaynaklanmaktadır.
2008’li yıllarda Türkiye’de en hareketli sektörlerden biri de sağlık sektörüydü. Sektörün bu kadar hızlı büyümesi ve iştah kabartmasının ardında ise pazarın henüz bakir olması yatıyordu. Ayrıca hem sağlıkta dönüşüm programı çerçevesinde Sosyal Güvenlik Kurumu ile yapılan anlaşmaların özel hastanelerin önünü açması hem de yüksek ve artan nüfus, sektörün çekiciliğini artırmıştır. Bu sebeple 2008 yıllarında yüksek kar marjı sunan sektör olması bakış açısıyla büyüyen Özel sağlık sektöründe bu saadet çok uzun sürmemiştir. Her geçen yıl kar marjı azalmaya başlamış ve gelinen noktada bir çok özel sağlık kuruluşu mali sıkıntılar yaşamaya başlamıştır. Bu mali sıkıntılar küçük ölçekli hastanelerin zincir hastanelerin bünyesine katılmasına ya da kapanmasına neden olmaktadır.
Sağlık sektörü açısından baktığımızda 2008 yıllarında yüksek kâr marjıyla başlayan özel sağlık sektörü büyüme arzusu ilerleyen yıllarda kamu hastanelerinde hizmet kalite standartlarının artması ve hizmet kapasitesinin genişlemesiyle özel sağlık kuruluşlarına yönelen hasta kitlesinin uygulanan fiyat politikaları nedeniyle tekrar kamuya yönelmesine yol açmıştır. Bu durum Özel sağlık kuruluşlarının tekrar hastaları kazanmak için fiyat politikalarını değiştirmesine ve temel finansman kaynağı olan SGK ile anlaşmalar yapma yoluna gitmesine zorlamıştır. SGK şartlarına göre yapılan anlaşmalar da özel sağlık kuruluşlarının nefes almasını zorlaştıran şartlardan oluşması nedeniyle sektör yeni açılım alanları aramaya başlamak zorunda kalmıştır. Tamamlayıcı sağlık sigortasına yönelişin arkasında yatan sebeplerden birisi de bu olarak görülmektedir.
Sağlık sektöründe yatak doluluk oranları en önemli kriterlerden biri olarak değerlendirilmelidir. OECD ülkelerinde bu oranın 2023 verilerine göre % 69.8 olduğu görülmektedir. Ülkemizde hem kamu hem de özel sektörde bu oranın altında yatak doluluğu bulunmaktadır. %70 ve üzeri doluluk oranına gelindiği zaman hastanelerin kâr elde etmeye daha yakın olduğu bilinmektedir. Karlılık marjlarının yüksek olduğu dönemlerde bu oranların %60-%65’lerde kar elde etmeye yeterli geldiği düşünülebilirken geldiğimiz noktada karlılıkların düşmesiyle yatak doluluk kapasite artışı daha önemli hale gelmiştir. Sabit giderlerinin yüksek olması nedeniyle bu doluluk oranları yakalanmadığı sürece kâr etmek daha zor hale gelecektir. Aynı bakış açısını biz uçak şirketleri için de görmekteyiz. Koltuk doluluk oranlarının % 70–77 arası “breakeven load factor” (BELF) aralığı olarak değerlendirilmektedir. Mevsimsel ve rota bazlı değişikliklere rağmen çoğu havayolu, uçuş başına sabit maliyetleri karşılamak için en az % 70–77 doluluk hedeflemektedir. Koltuk doluluk oranlarının % 70’lerin altında kalması şirketin karlılığını önemli ölçüde etkileyecektir.
Burada ölçek ekonomisi bakış açısı da devreye girmesi gerekmektedir. Ne kadar büyük olursanız birtakım işleri merkezden yöneterek tasarruf sağlayabilirsiniz. Bu da kârlılığı önemli derecede etki eden bir husus olmaktadır. Özellikle SGK ile çalışan hastanelerin büyük ölçekli olması gerekiyor. Bunun nedeni ise ancak hacimden kazanabilecek olması. Bu noktada minimum 20 bin metrekare alanı ve 120’nin üzerinde yatak kapasitesini aşan hastanelerin karlılığa daha yatkın olduğu görülmektedir. Bu metrekare ve yatak sayısının altındaki hastanelerin şu anki konjektürde karlılığı yakalaması zorlaşmaktadır. Hastanenin daha büyük olması, yaratılan sinerjinin artmasından dolayı kârlılığı artırmaktadır. Tabi ki burada da branşların karlılık dağılımına göre hastanenin mixinde karlı olmayan branşların oranının yüksek olması sonuçlara olumsuz olarak yansıyabilmektedir.
Müşteriye doğru ürün ve doğru fiyatla ulaşma ancak farklılaşmayla sağlanabilmektedir. Kurumlar bu farklılaşmayı fiyat avantajı ve kalite üzerinden yaratmaya çalışmakta, oysa ki bu unsurlar zaten işin olmazsa olmaz bir parçası. İşletmeleri kârlılığa yani başarıya götürecek en önemli faktörlerden biri olan müşteri tercihi ve sadakati olduğu araştırmalarda net olarak görülmektedir. Bu da ancak farklılık yaratarak sağlanabilmektedir. Hastane kârlılığı, yatak doluluk ve tedavi maliyetinin ötesinde “hasta tercihi ve sadakati” üzerinde şekillenmektedir. Araştırmalar, fiyatın artık dördüncü-beşinci öncelik olduğunu; birinci sırada ise çalışan davranışları ve hizmet deneyiminin yer aldığını göstermektedir. Dolayısıyla, fiyat ve kalite temel beklenti iken, “deneyim yönetimi”, “klinik yenilik” ve “kişiselleştirilmiş iletişim” odaklı farklılaşma stratejileri ile hasta sadakati ve kârlılık eş zamanlı olarak artırılabilmektedir.
Drucker’in fiyatlandırma konusundaki görüşlerinde bazı başka istisnalara da yer vermek mümkün. Örneğin Rolex marka bir saat her yerde 5.000 dolardan spor modellerde 20.000 dolara kadar satılabilmektedir. Firma hala zamanı göstermek için değil, böyle bir saat takmanın insanlar üzerinde bıraktığı etki (statü, saygınlık, zenginlik gibi) karşılığında en yüksek fiyatı ödemeye istekli olan bir pazar diliminde çekim gücüne sahip bulunuyor. Dolayısıyla, belki de ürünlerine en yüksek fiyatı koymak her zaman Drucker’ın dediği gibi günah olmayabilir. Burada şirketin önceki yıllara göre karlılık gidişatı dikkate alındığında müşteri kitlesinde ve karlılığında bir değişiklik sözkonusu değilse aynı stratejiyle ilerlemesi en doğru yol olacaktır. Eğer farklı kitlelere de hitap etmek istiyorsa marka çeşitlendirmeye giderek yeni bir markayla bu kitleye hizmet etmek mümkündür. Rolex örneğinde olduğu gibi, özel hastaneler de temel tıbbi işlevin ötesinde “statü, hız, konfor ve ayrıcalık” sunarak premium fiyatlamayı haklı kılabilir. Drucker’ın genel uyarısını ancak “mevcut kârlılık ve müşteri memnuniyeti sapmadığında” görmezden gelmek stratejik açıdan doğru olacaktır. Aksi halde, fiyat artışı “günah”a dönüşebilir. Marka çeşitlendirme ile hem temel hasta kitlesi hem de premium segment eş zamanlı yönetilebilir; böylece “fiyat günahı” riski minimize edilmiş olur.
3.2. Bu ilk günahla yakından bağlı bir ikincisi, yeni bir ürüne ya da hizmete “pazarın kaldıracağı kadar” fiyat koymaktır.
Bu günah, yani yeni bir ürüne pazarın kaldırabileceği bir fiyat koyma girişimi, birinci günahla doğrudan bağlıdır. Drucker’a göre yeni bir ürünü fiyatlandırırken izlenecek en doğru politika ‘’Öğrenme Eğrisi’’ni esas almaktır. Öğrenme eğrisi kavramı özünde, mal ya da hizmetin üretim sürecinde denetim kazanıldıkça yeni ürünün imal maliyetinin azalacağını ifade etmektedir. Drucker, bu maliyet rakamının 3 yıl için de %30-40 oranında düşmesinin hiç de alışılmadık bir durum olmadığını söyler. Dolayısıyla yeni bir ürünün çıkışından sonraki 3 yılda imalat maliyeti, ilk piyasaya sürüldüğü günkü maliyetinin yaklaşık yarısına kadar düşebilmektedir.
Drucker, yeni rakip veya ikame ürün ya da hizmetlerin piyasaya düşük fiyatla girme olasılığından ötürü, yeni ürün ya da hizmete üç yıl içinde satış yapabileceği öngörülen bir çıkış fiyatı konmasının doğru olacağını savunmaktadır. Bu ilk çıkış fiyatı stratejisinin, rakiplerin ve ikame ürün ya da hizmetlerin pazara girmesini zorlaştıracağını düşünüyor. En fazla özellikle ilk olmayı başararak liderliği ele geçiren girişimci, kendi ürün ya da süreçlerinin fiyatını sistemli olarak düşürmeyi başaran kişi olmak zorundadır. Fiyatın hangi noktadan sonra aşağıya düşeceği önemlidir. Buradan girişimcinin koyduğu fiyatın, ürünün piyasaya çıkışından sonraki 3 yılda öğrenme eğrisiyle ulaşacağı fiyat olmadığı sonucu çıkmaktadır.
Ürünlere genelde pazarın kaldırabileceği fiyatların konduğu en önemli sektörlerden biri de ilaç sektörüdür. Bu sektörde, AR-GE maliyetlerini çıkarmak gerekçesiyle piyasaya yeni çıkan ilaçlar için en yüksek fiyatlar belirlenir. Patent süresi dolup da oldukça düşük fiyatlarla muadil ilaçlar piyasayı doldurmayı başlayınca pazarın kaldırabileceği en yüksek fiyatı koyma stratejisi artık işe yaramaz hale gelir. Sonuçta şirketin karlılık düzeyi düşer ve buna bağlı olarak finans piyasalarında firmanın performansıyla, özellikle de hisse senetlerinin değer kaybıyla ilgili kaygılar baş gösterir. Drucker bunun 1980’li ve 1990’lı yıllar arasında pek çok çaresizlik yüzünden şirket evliliğini körüklediğini söylemektedir. İlaç sektöründe patent süreci dolacak olan piyasanın büyük bir kısmını domine eden bu ilaçların satışlarının dörtte biri muadil ilaçlar tarafından törpülenecektir. İlaç firmaları ürün hatlarına kendi muadil ilaçlarını ekleyerek bu durumla başa çıkmaya çalışmaktadırlar. Pazarın kaldırabileceği kadar yüksek fiyatların konması da sorgulanmaktadır. Büyük ilaç devlerinin dünyanın çeşitli ülkelerinde araştırma laboratuvarlarının olduğu fakat bu laboratuvarların birbirleriyle koordinasyon içerisinde olmamasından dolayı kaynakların doğru kullanılmadığı gerçeği de ortaya çıkmaktadır.
Yanlış fiyatlandırma rakipler için hiçbir risk gerektirmeyen fırsatlar yaratabilmektedir. Ürün patent koruması altında bile olsa, bu yanlış bir politikadır. İnsiyatif sahibi potansiyel bir rakip en sıkı patentin bile çevresinden dolanmanın bir yolunu bulacaktır. Japon’ların bugün dünya faks makineleri pazarını ellerinde tutmalarının nedeni, bunu ilk bulmuş, geliştirmiş ve üretmiş olan Amerika’lıların ürüne pazarın kaldırabileceği kadar bir fiyat, yani elde edebilecekleri en yüksek fiyatı koymuş olmasıdır. Buna karşılık Japon’lar, iki-üç yıllık bir öğrenme döneminden sonra, makinelerinin ABD’deki fiyatını yaklaşık yüzde 40 daha aşağıda belirlediler ve kısa bir dönemde bütün pazarı ele geçirdiler. Sonuçta, yalnızca az miktarda özel bir ürün imal eden küçük birkaç Amerikan faks makinesi üreticisi ayakta kalabildi.
Keza Özel Sağlık Sektörüne baktığımızda 2000’li yıllarda yüksek fiyatlarla pazara konumlanan A segment grubu özel hastane oyuncularının son yıllarda oluşan konjektür gereği TSS ve Özel Sigortaların konumlandırması hasta paylarının azalmasına neden olmuş ve rakabet gereği fiyatlarını geri çekmek durumunda kalmışlardır. Drucker’ın vurgusu, “pazara bırakılan” yüksek fiyatlamanın mutlaka maksimum kâr getirmediğidir; rekabet fırsatı yaratır ve toplam kâr akışını düşürür. Özel hastanelerde de yüksek fark ücreti stratejisi, kısa vadede marjı yükseltse de, B segment grubu hastaneler ve daha küçük klinikler daha düşük fiyatlarla pazar payına ortak olmaya başlamışlardır. Price-driven costing ile Türkçesiyle “fiyata göre maliyet tasarımı” maliyet yapısını fiyata göre tasarlayarak, hizmet paketleri oluşturmak ve operasyonel verimliliği artırmaktır. Yani öncelikle “pazarın kaldırabileceği” fiyatı (yani müşterinin ödemeye razı olacağı en yüksek fiyatı) belirlersiniz; sonra bu fiyat ve hedeflenen kâr marjına uyacak şekilde ürün veya hizmetin maliyet yapısını tasarlayıp kontrol altına alırsınız. Bu sayede hem kârlılık korunur hem de Drucker’ın işaret ettiği “günah”tan kaçınılır.
Sağlık sektöründe temel fiyat belirleyicisi SGK’dur. Özel sağlık kuruluşları SGK ile anlaşması olmasalar dahi belirlenen SUT fiyatlarını dikkate alarak kendi fiyat politikalarını oluşturmak gerekliliğini hissetmektedir. SGK ise ödeme kapsamına almaya karar verdiği yeni bir hizmetin fiyatını belirlerken Drucker’ın yukarda belirtmiş olduğu gibi sektörü oluşturan oyucuların benimseyeceği ve yatırım yapabileceği bir fiyatta ödeme şartlarını belirlemekte anacak ilerleyen yıllarda bu fiyatları aşağı çekme politikasını izlemektedir. Bunun en canlı örneğini SGK’nun Organ ve Kemik İliği nakillerinde ilk belirlemiş olduğu fiyatlarla özel sektörün cazibesini çekmiş, daha önce büyük oranda Kamu ve Üniversite hastaneleri tarafından sunulan bu hizmetlerin sunum payının SGK’nun fiyat politikası ile özel sağlık kuruluşlarına kaymasını sağlamıştır. 2014 yılında ise SGK tarafından bu hizmetler için belirlenen paket fiyatlar ciddi oranlarda aşağı çekilmiştir. Direkt düşük fiyatlarla SGK’nun geri ödeme fiyatı belirlediği bir durumda özel sektörün dikkatini çekmek mümkün olmayacaktı. Ancak gelinen noktada bu yatırımları gerçekleştiren ve ekiplerini kuran özel sağlık kuruluşları fiyatların düşmesine rağmen karlılığın azalması hatta başa baş noktasına gelme durumuyla hizmet sunumuna devam etmek zorunda kalmaktadırlar.
SGK hizmet fiyatlandırmasında kullanmış olduğu bu stratejiyi maalesef tıbbi malzeme fiyatlandırmasında efektif olarak kullanamamaktadır. Mevcutta ödeme kapsamında yer alan ürünlerde çok keskin ve kalite farkı gözetmeksizin belirlenen fiyat belirleme baskısı ile tıbbi ürün sektörünü çıkmaza sürüklerken, yeni ödeme kapsamına almış olduğu birçok tıbbi üründe çok yüksek fiyatları tıbbi satıcıların emrine sunmaktadır. Maalesef ki geldiğimiz noktada sadece bir ürünü pazarlayıp satan ve çok fahiş karlar elde eden firmaların sayısı gün geçtikçe artmaktadır. SGK birçok üründe bunun farkına 3 ya da 4 yıl sonra varmakta ve müdahale etmesiyle fiyatları geri çekmektedir. Biranda binlerce kullanımla sektörde yer alan bu ürünler fiyatların geri çekilmesiyle birlikte bıçak gibi kesilmekte ve yerini yeni ürünler almaktadır. Diğer tarafta üretim yapan ve 100’lerce ürünü üreterek, stoklayarak, finansmanını sağlayarak sektörün çilesini çeken ve sürdürülebilirliğini ikame eden firmalar cezalandırılırken, bahse konu firmalar ödüllendirilmektedirler. Özellikle MDR süreci ile birlikte firmaların katlanacağı ek maliyetlerde düşünüldüğünde devlet otoritesinin bu alanda hem alıcı hem de satıcı tarafını rahatlatacak kararlar almasının kaçınılmaz olduğu anlaşılmaktadır.
Drucker’ın diğer 3 günahını bir sonraki sayımızda ele alacağız.
3. Günah: “Maliyet Güdümlü Fiyatlandırma Yapmak.”
4. Günah: “Yarının Fırsatını Dünün Sunağında Kurban Etmek.”
5. Günah: “Sorunları Beslerken Fırsatları Açlıktan Öldürmek.”
