Dr. Mustafa IŞIK
Sağlık sektörü, artık sadece hastaları iyileştiren değil; veriyle düşünen, ölçerek gelişen bir yapıya dönüştü. Küreselleşme, dijitalleşme ve teknolojik gelişmeler, rekabetin doğasını kökten değiştirdi. Bugün bir hastanenin başarısı sadece tıbbi sonuçlarla değil; hizmet kalitesi, mali sürdürülebilirlik, hasta memnuniyeti ve çalışan bağlılığı gibi onlarca farklı ölçütle belirleniyor.
Ancak hâlâ kritik bir soru karşımızda duruyor:
“Ne kadar iyi olduğumuzu neyle ölçüyoruz?”
Sağlık kurumlarında performans ölçümü artık bir “raporlama yükü” değil, stratejik bir zorunluluk. Özellikle Türkiye’de, özel ve kamu hastanelerinde kalite endeksleri, akreditasyon süreçleri ve performansa dayalı ödeme sistemleri, kurumsal performans kültürünü giderek merkezine alıyor. Bir hastanenin başarısı, artık sadece doluluk oranı ya da finansal kârlılıkla değil; doğru KPI’ların (Anahtar Performans Göstergeleri) belirlenip izlenmesiyle anlam kazanıyor. Bu göstergeler, kurumun “nabzını tutan” veriler haline geliyor. Yoğun bakım mortalite oranından hasta memnuniyet skoruna, tedarik zinciri verimliliğinden hekim başına düşen işlem sayısına kadar her gösterge, aslında kurumun stratejik sağlığını yansıtıyor.
Ne var ki, birçok kurum hâlâ performans sistemlerini yalnızca “finansal göstergeler” üzerinden tanımlıyor. Oysa modern sağlık yönetimi, mali tabloların ötesine geçen, insana ve sürece odaklanan bir bakış açısını gerektiriyor. İşte bu noktada Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) gibi bütüncül performans sistemleri, sadece bir raporlama aracı değil; stratejik bir yönetim rehberi haline geliyor. Bugün bir hastanenin gelecek vizyonu, “kaç hasta baktığıyla” değil; her hastaya nasıl baktığıyla ölçülüyor. KPI’lar artık yöneticiler için birer sayısal veri değil, kurumsal gelişimin pusulası. Çünkü sağlık hizmetinde en doğru sonuç, yalnızca “tedavi edilen” değil, aynı zamanda “gelişen” bir sistemle mümkündür.
Kısacası, bugünün rekabetçi sağlık ekosisteminde artık soru “ne kadar hastaya hizmet ettik?” değil; “Her hastaya nasıl, hangi değer zinciri içinde hizmet ettik?” sorusudur. KPI’lar bu değerin görünür hale gelmesini sağlar. Stratejik yönetim bakış açısıyla kurgulanmış bir performans sistemi, yalnızca kurumun bugününü değil, geleceğe yönelik dönüşüm kapasitesini de ölçer. Çünkü sürdürülebilir sağlık hizmeti, artık sadece kaynak yönetimi değil; bilgi, süreç ve değer yönetiminin entegre biçimidir.
Küreselleşme ve teknolojik gelişmeler rekabet ortamını hızla ve sürekli olarak değiştirmekte ve şirketleri güncel stratejilere sahip olmak ve bunları uygulamak konusunda zorlamaktadır. Stratejilerin uygulanabilirliğinin sağlanabilmesi için güncel ve esnek olması kadar tüm organizasyon tarafından benimsenmiş olması da gerekmektedir. Benimsenen stratejilerin doğruluğunu ve sonuçların hedeflere uygunluğunu ölçmek ve bu doğrultuda sürekli gelişme ise etkin stratejik yönetimin gerekliliği olmaktadır. (Argüden, Y 2000). Geleneksel muhasebe tabanlı performans ölçme yöntemleri sadece geçmişe yönelik bilgiler sunması, kısa döneme fazla odaklanması ve çok özet bilgiler içermesinden dolayı uzun zamandır eleştirilmekte ve yetersiz bulunmaktadır. Kaplan ve Norton, ilk olarak Balanced Scorecard yöntemini performans ölçme ve stratejik yönetim yazınında yeni ve sistemli bir yaklaşım olarak tanıtmışlardır. Balanced Scorecard yöneticilere işletme misyonunun, vizyonunun ve stratejisinin, finansal ve finansal olmayan performans ölçüleri setine dönüştürüldüğü bir çerçeve sunmaktadır. Balanced Scorecard’ın en temel özelliği kurumsal stratejik amaçlar ile performans ölçüleri arasında bir bağ kurması ve bu bağı ön plana çıkarmasıdır (Güner, F. 2008).
Sağlık kurumları içerisinde Hastaneler sistemin önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Hastaların gittikçe daha kaliteli hizmet talep etmesi, düzenleyici kuruluşların artan baskısı, sağlık hizmetlerinin maliyetinin artması, rekabet ve birtakım etik gerekçeler, hastaneleri performanslarını değerlendirmeye zorlamaktadır. Çünkü ölçüm, bir iyileştirme çalışmasının anahtar parçası durumundadır. “Ölçmedikçe kontrol edilemez, kontrol edilmedikçe yönetilemez” sözü yönetim biliminin, ölçüm temeline dayanması gerektiğini büyük bir önemle vurgulamaktadır. İnsan sağlığının ve hatta hayatının söz konusu olduğu sağlık kurumları da bilimsel yönetim tekniklerini kullanmak ve doğal olarak performans ölçümü yapmak durumundadır (Pakdil, F. 2007). Sağlık hizmetlerinde performans ölçümünü zorunlu kılan sebepler arasında sağlık hizmetlerinin maliyeti, önemle üzerinde durulan konulardan biridir. Sağlık alanındaki hizmet maliyetlerinin, dünyanın her yerinde sürekli bir artış gösterdiğini, bu artışın hem kamu hem de özel kesimde sağlık hizmetlerinin maliyetlerini önemli bir ilgi alanı haline getirdiğini ve ilginin doğal sonucu olarak da, sağlık kurumu yönetimlerinin ekonomik alandaki rol ve sorumluluklarını daha fazla bilimsel ilkelere dayalı olarak geliştirme eğilimi gösterdiklerini de belirtmiştir. Bu eğilim beraberinde performans ölçümünü getirmektedir (Kavuncubaşı, Ş. (2007).
Performansın Tanımı: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye ulaşabildiğinin, başka bir ifade ile neyi elde edebildiğinin niceliksel (miktar) ve niteliksek (kalite) olarak anlatımıdır. “Performans” en yalın şekilde tanımlanacak olursa verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme işlemi bir kurum için yapıldığında “Kurumsal Performans”, çalışan kişilere dönük uygulandığında “personel performans değerlendirilmesi” maksadı taşır ve örgütlerin insan kaynakları politikasının etkinliğini değerlendirmede fayda sağlamaktadır. Performans Sisteminin amacı kurumun vizyonu çerçevesinde hedeflerini tayin etmesi ve bu hedeflerin personelin destekleriyle meydana gelmesinin sağlanmasıdır. Öte yandan hedeflere erişilirken personelin iştirakının eşit, düzenli ve ölçülebilir bir metotla değerlendirilmesi ve isteklendirici bir çalışma platformu teşvik ederek bireysel gelişimin desteklenmesidir (Erdemir, 2009). Performans kavramının farklı şekilde değerlendirilmesi söz konusu olmuştur. Bu değerlendirmelerden birinde performans, bir süre içerisinde üretilen mamul veya hizmet olarak ifade edilmekte ve fonksiyonel açıdan “etkinlik”, “verim” ve çıktı kavramlarıyla, bununla birlikte bireylerin beceriyle motivasyonları arasındaki ilişkinin sonucu olarak ifade edilmektedir. Farklı bir tanımla performans, faaliyeti sürdüren bireyin, kuruluşun ya da topluluğun işle alakalı amaçlara ne ölçüde erişebildiğinin nicel ve nitel olarak ifade edilmesini açıklamaktadır. Bu durum performansın başarı düzeyi olarak ele alınmasına neden olmaktadır (Özen, 2006).
Performans Değerlendirme: Performans değerlendirme, çalışanların sorumluluklarının ve görevlerinin kabiliyetleriyle ne ölçüde uyuştuğunun incelenmesi ve çalışanların hedefleriyle başardıklarının karşılaştırılmasını sağlayan bir sistem olarak ifade edilmektedir. Bu bakımında performans değerlendirme, sadece çalışanların kişisel olarak incelenmesi değil, bununla birlikte çalışanların dahil oldukları takım veya kurumun performansı içerisinde değerlendirilmeyi kapsamaktadır. (Bilgin, 2004). Literatürde performans ölçümü ile ilgili olarak; performans boyutu, performans ölçütü, performans göstergesi, indikatör gibi kavramlarla karşılaşılmaktadır. Yazarlardan bazıları kavramları eş anlamlı olarak kullanırken bazılarının ise bu kavramlarla farklı şeyleri ifade ettikleri görülmektedir. Buna göre “performans boyutu” terimi işletme performansının temel bileşenlerini; “performans ölçütü, göstergesi, indikatörü” terimleri performans boyutlarının durumunu belirleyebilmek için kullanılan ölçüm ve formülleri ifade etmektedir. (Akal, Z. 1996).
Anahtar performans göstergeleri (KPI) : Anahtar performans kriterleri (KPI), bir kurumun gidişatını ele almak adına inceleyen ve örgütsel performans yönetiminde başvurulan kıstaslardır. Uygulamaların ne derece iyi yürüdüğü ve yönelimlerin hangi tarafa seyir ettiği hususunda bilgilendirir. Uygulamalar sonucu elde edilen verilerin hedeflenen noktaya olan durumu KPI’larla ölçümü yapılır. Bu nedenle her KPI, meydana gelen durumu yansıtan niceliksel bir değerin yanı sıra, planlanan değeri de tutar. KPI’larda kullanılan değerler kurumun kendisi için belirlediği hedefler ya da analizler neticesinde edinilen değerlerdir. KPI’larda yer alan gerçek değerler ve bu değerlerin eğilimleri eşit oranda dikkatli bir şekilde takip edilmelidir. Örnek verilecek olursa, satışlarda aylık en yüksek %5 geri dönüş sınırı belirleyen bir kurum için, ilk üç aydaki değerler %1, %2, %4 olarak baz alınmışsa, ilk üç ayda yakalanan sonuçlar hedefe yetişmesine karşın, yükseliş gösteren bir grafik sergilediğinden bu ölçütün hassas bir şekilde değerlendirilmesi gerekir. Durumdan öyle anlaşılıyor ki, bir iki ay sonrasında geri dönüş oranı %5’i geçecektir. KPI’larda böylesi durumlarda gerçek değer ve planlanan değer ile beraber eğilimlere yönelik değerleri de kayıt altına almak gerekir. Her kıstas için düşüşlerin mi, yükselişlerin mi ya da belli aralıklarda seyir etmenin mi olumlu eğilim manasına geleceği ise ilk başta ortaya konulmalıdır.
Kurumlar açısından en fazla uzmanlığa ihtiyaç duyulan konu KPI’ları saptamaktır. Bu durumda işe koşulacak ilk taktik, personelin en sık olarak verilerden hangilerine gereksinim duyduklarının tespit edilmesidir. KPI’lar için kriter niteliği taşıyacak başka bir kaynak, tepe yönetimin verilerden hangileri için rapor istediği ve takip ettiği ölçütlerin hangileri olduğudur. Her kurumun kendi açısından mühim kabul ettiği kıstaslar değişiklik göstereceğinden, her kurum, her departman ve hatta her kullanıcı için tercih edilecek KPI’lar arasında farklılık olacağı bir gerçektir (Ateş, 2008). Anahtar Performans değerlendirmesinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için ilk olarak performans kıstaslarının net bir biçimde ortaya konulması gerekmektedir. Bu durum da örgüt için neyin mühim olduğunun net bir şekilde anlaşılmasına bağlıdır (Gözcü, 2015).
Şirketlerin performans değerlendirmeleri klasik olarak çoğunlukla finansal göstergelerle yapılırken artık günümüzde yalnızca finansal göstergeleri değerlendirmek yeterli olmayıp, operasyonel süreç yönetimi, marka değeri, çalışan performansı, müşteri memnuniyeti değeri gibi çeşitli kriterlerde performans değerlendirilmesinin içinde yer almaya başlamıştır. Özellikle stratejik yönetimi benimsemiş olan işletmelerde, performansın tüm girdiler doğrultusunda belirlenmesi ve işletmenin buna göre faaliyetlerini yürütmesi önem kazanmıştır. Tüm bu durumlar işletmenin performans değerlendirmesinde Balanced Scorecard uygulamasını ön plana çıkarmıştır.
Kurumsal Karne (Balanced scorecard): Balanced Scorecard uygulaması, kurumu tüm organlarıyla beraber bir bütün olarak alıp, kurum hedeflerini iş hedeflerine ve stratejilere dönüştürmek maksadıyla kullanılmakta olan bir yönetim yaklaşımı olmaktadır. Balanced Scorecard uygulamasına geçildikten sonra özel hastane yönetimi tarafından hastanenin uzun vadede belirlemiş olduğu hedeflerine varmasında katkıda bulunacağı varsayımında bulunarak hastane bünyesinde uygulanmasına karar verilmiştir. Özel Hastane işletmesinde Balanced Scorecard uygulaması, hedef ve amacına uygun olarak, Finansal, Müşteri, İç Süreçler, Öğrenme ve Gelişim Perspektiflerinde uygun stratejileri oluşturma adımı ile başlamaktadır.
Balanced Scorecard uygulaması işletmeye belli bir vizyon vermekte ve bu vizyona bağlı olarak stratejiler geliştirmektedir. Belirlenen stratejiler doğrultusunda çeşitli hedefler geliştirilmekte ve bu hedeflerin performans değerlendirilmesi gerçekleştirilmektedir. Böylece işletmenin belirlemiş olduğu vizyon çerçevesinde hedeflerine ne ölçüde yaklaştığı ve dönemler itibariyle hangi hedeflerde başarı sağladığı tespit edilebilmektedir. Stratejilerin değerlendirilmesi temelde dört şekilde yapılmaktadır. Bunlar; finansal, müşteri, içsel süreçler ile öğrenme ve gelişimdir. Bu süreçler baz alınarak stratejik değerlendirmeler yapılmakta ve işletme performansı belirlenmektedir.
Hastane bünyesindeki finansal raporlar ve araçlar, mali yeterlilik ve sürdürebilirlik bakımından reel durumunu ifade etmekte olan yeterli sonuçlar gibi görünmekle beraber, hastane, rekabet avantajının devamlılığını sağlamak üzere farklı yönetim araçlarını faaliyete geçirmek adına devamlı olarak bir arayış içerisinde bulunaktadır. Hastanede gelecek ile ilgili olarak net varsayımlar yapmanın zorluğu sebebiyle finansal verilerle beraber, müşterilerle olan ilişkiler, yenilenme becerisi, iş süreçlerinin akışı, personelin performansı, kalite, iletişim ve bilgi teknolojilerinin yeterli olması gibi kurumun rakamlarla ifade edilemeyen, tablolarla aracılığıyla gösterilmesi mümkün olmayan süreçleri de ölçüm dahiline alabilecek yönetsel yaklaşımlar araştırılmaya başlanmış ve Balanced Scorecard yöntemi uygulanmasına geçilmiştir.
Performans Yönetimi ve Dünya Sağlık Örgütü Çalışmaları
DSÖ Avrupa Ofisi, hastanelerin performans ölçümünde kullanabilecekleri ve bu sayede emsal hastanelerle kıyaslama yapabilecekleri bir hastane performans ölçüm modeli oluşturmak üzere bir dizi çalıştay gerçekleştirmiştir. Bu çalışma sonucunda uzmanlar hastane, performans ve değerlendirme kavramlarını tanımlamışlar ve aşağıda belirtilen hastane performans ölçümünün 6 boyutu üzerinde uzlaşmışlardır.
Uzmanlar bu boyutların alt boyutları üzerinde de çalışmış ve yayınladıkları raporda bunlar belirtilmiştir. Bu raporda DSÖ Avrupa Ofisi, hastanelerde performans ölçümü amacıyla oluşturulan, esnek ve kapsamlı olarak nitelendirdiği çerçeveye “Hastanelerde Kalite Geliştirmek için Performans Değerlendirme Araçları” (Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospitals: PATH) ismini vermiştir (WHO. 2004). Bu raporda performans, boyut, alt boyut ve göstergelerine dair ayrıntılı bilgilere yer verilmiştir.
Model, dört dikey boyut (klinik etkililik, etkinlik, personel oryantasyonu ve duyarlı yönetişim) ve bunları kesen iki yatay perspektifi (hasta merkezlilik ve güvenlik) içermektedir. Bu boyutlardan;
Klinik etkililik; hastanenin, mevcut tıbbi bilgi ile uyumlu klinik sonuçlar üretmekteki ve bu sonuçları potansiyel olarak faydalanma ihtimali olan tüm hastalar için sağlamadaki başarısını,
Etkinlik; en fazla çıktıyı verimli bir şekilde elde etmek için kaynakların optimal kullanımını, mümkün olan en iyi hizmeti vermek için sağlık teknolojisinin kullanımını ve müdahalelerin uygunluğunu,
Personel oryantasyonu; çalışanların işlerini yapabilmek için uygun niteliklere sahip olma, sürekli öğrenme fırsatlarının bulunması, destekleyici bir ortamda çalışma ve işlerinden memnun olma derecesini,
Duyarlı yönetişim, hastanenin toplumun sağlık ihtiyaçları ile ilgili olma, bakımın sürekliliğini sağlama ve hizmet sunumunda etnik grup, fiziksel, kültürel, sosyal, demografik veya ekonomik özelliklere göre ayrım yapmama derecesini,
Güvenlik; hastanede, riskleri önlediği ya da azalttığı kanıtlanmış yapı ve süreçlerin kullanılmasını,
Hasta merkezlilik; hastayı hizmet sunumunun merkezine koymayı ve sağlanan hizmetlerin hasta, hasta yakınları ve hizmet sunucularının ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda değerlendirilmesini ifade etmektedir.
Kaynak: WHO, 2007, s.5
Toplam nominal gelir ve muayene başına ortalama gelir göstergeleri, kurumun gelir üretme kabiliyetinin temel göstergeleridir. Ancak bu rakamların tek başına artması, verimlilik anlamına gelmez; artışın hangi kaynaklardan, hangi hizmet gruplarından ve ne tür maliyet yapılarıyla gerçekleştiği dikkatle izlenmelidir. Nitekim sürdürülebilir finansal başarı, hacim artışı kadar, gelir başına düşen kaynak kullanımının etkinliğiyle ölçülür.
Yatan ve günübirlik hasta gelirleri, hastanenin hizmet karmasının (service mix) stratejik dengesini ortaya koyar. Günübirlik hizmetlerin artışı, kaynak kullanımında çeviklik ve hasta döngüsünde hız kazandırır. Buna karşın, yatan hasta oranlarının düşmesi tıbbi karmaşıklığın azalmasına işaret edebilir. Bu nedenle yöneticiler, KPI’ları yalnızca toplam tutarlar üzerinden değil, gelir çeşitliliği ve tedavi süreleri açısından da analiz etmelidir.
Cerrahi hizmet gelirleri ise bir hastanenin teknolojik kapasitesini, hekim yetkinliğini ve ileri düzey hizmet üretme becerisini yansıtır. Bu göstergelerdeki değişim eğilimleri, kurumun klinik rekabet gücü hakkında doğrudan bilgi sunar. Cerrahi gelirlerdeki artış, yalnızca yüksek ciro değil, aynı zamanda kurumun yüksek katma değerli tıbbi hizmet üretme kabiliyetinin bir göstergesidir.
Klinik süreç performans göstergeleri, bir hastanenin “görünmeyen kalitesini” ölçen pusulalardır. Finansal veriler dışarıdan kolayca okunabilir; ancak sağlık hizmetinin gerçek başarısı, klinik güvenlik, hasta güvenliği, hizmet süreleri ve tedavi süreçlerindeki bütünlük gibi ölçülebilir ama görünmeyen değerlerde gizlidir.
Tablo 3. Klinik Çıktı Süreç Yönetimi Kurumsal performans İndikatörleri
Yoğun bakım bası yarası oranı, enfeksiyon hızları ve standart mortalite oranı (SMO) gibi göstergeler, doğrudan hasta bakım kalitesi ve hasta güvenliğiyle ilişkilidir. Bu oranların düşmesi, yalnızca klinik mükemmeliyete değil, aynı zamanda kurumsal öğrenme kültürüne işaret eder. Çünkü bu tür göstergelerde iyileşme, sistematik süreç iyileştirmeleri ve ekipler arası iş birliği olmadan mümkün değildir.
Bakım planlarının sisteme girilme oranı, tamamlanmış epikriz ve e-order kullanım oranı, dijitalleşme düzeyiyle doğrudan ilişkilidir. Elektronik order sistemlerinin aktif kullanımı, hem hata oranlarını azaltır hem de hekim ve hemşire iş yükünü optimize eder. Bu göstergelerdeki artış, dijital olgunluğun ve klinik entegrasyonun artması anlamına gelir; bu da uzun vadede hasta güvenliğini ve işlem hızını yükseltir.
Radyoloji tetkik süreleri, poliklinik bekleme süreleri ve acil servis müşahade süreleri, hasta deneyimiyle doğrudan bağlantılı süreç göstergeleridir. Bu alanlardaki KPI’lar, yalnızca operasyonel hız değil; aynı zamanda hasta memnuniyeti, iş akışı koordinasyonu ve klinik kaynak planlamasının etkinliğini yansıtır. Özellikle “taahhüt edilen süreyi geçen tetkik oranı”, kurumun hizmet kalitesi taahhüdüne sadakatini ölçer ve hasta nezdinde marka değerini doğrudan etkiler.
Konsültan hekimin acil servise ulaşma süresi gibi göstergeler, hasta güvenliği açısından kritik zaman parametreleridir. Bu göstergenin düşük tutulması, kurumun koordinasyon kabiliyetini, acil yanıt refleksini ve profesyonel disiplinini ortaya koyar.
Bu KPI setinin en önemli özelliği, yalnızca klinik sonuçları değil, süreçlerin yönetilebilirliğini de görünür kılmasıdır. Yönetici perspektifinden bakıldığında, bu veriler birer “rapor kalemi” değil, doğrudan risk yönetimi ve kalite stratejisinin temel yapı taşlarıdır. Dolayısıyla, bu göstergelerin düzenli analizi ve karşılaştırmalı yorumlanması, kurumun sürekli iyileştirme kültürünün canlı tutulmasında kilit rol oynar.
Günümüzde sağlık kurumları, artık yalnızca tedavi ve bakım sunan hizmet kuruluşları değil; aynı zamanda veriye dayalı karar alma ve sürekli iyileştirme kültürünü içselleştiren stratejik organizasyonlardır. Bu dönüşüm, performans yönetiminin bir “değerlendirme aracı” olmaktan çıkıp, kurumsal gelişimin yönlendirici bileşeni haline gelmesini zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda, performans sistemlerinin başarısı yalnızca hangi göstergelerin kullanıldığına değil, bu göstergelerin stratejik amaçlarla nasıl ilişkilendirildiğine bağlıdır.
Hastanelerde kullanılabilecek KPI’lar, ister gelir yönetimi ister maliyet yönetimi, ister de klinik süreç yönetimi alanında olsun kurumun hem finansal sağlığını hem de hizmet kalitesini temsil eder. Gelir göstergeleri, kaynak yönetimi ve mali sürdürülebilirliği; klinik süreç göstergeleri ise hasta güvenliği, hizmet sürekliliği ve çalışan performansını ölçer. Ancak bu göstergelerin asıl değeri, birbirinden bağımsız analiz edildiğinde değil, birbiriyle etkileşimli şekilde yönetildiğinde ortaya çıkar. Finansal performansın klinik kaliteyle entegre edilmediği bir sistem, kısa vadeli kazançlar uğruna uzun vadeli kurumsal itibarı riske atabilir.
Bu nedenle, modern sağlık kurumları için ideal performans yönetimi yaklaşımı, yalnızca ölçmek değil; ölçümü anlamlandırmak, anlamı yönetime dönüştürmek ve yönetimi stratejiye bağlamak üzerine kurulmalıdır. KPI sistemleri, kurumun “şeffaf yönetim aynası” olmalı; yöneticilere neyin iyi gittiğini değil, neyin neden gelişmediğini göstermelidir.
Geleceğe bakıldığında, performans yönetiminde üç temel eksenin öne çıktığı görülmektedir:
Dijital Entegrasyon: Yapay zekâ destekli analitik sistemler sayesinde KPI’ların anlık izlenebilirliği, yöneticilerin karar döngüsünü hızlandıracaktır.
İnsana Dayalı Denge: Performans yönetimi yalnızca rakamlara değil, çalışan motivasyonu ve ekip uyumuna da odaklanmalıdır. Çünkü insan kaynağı olmadan süreç mükemmelliği sürdürülemez.
Değer Odaklılık: Performans ölçümü, yalnızca “ne kadar” değil, “hangi değeri yarattık” sorusuna da yanıt vermelidir. Hasta memnuniyeti, toplumsal fayda ve etik yönetişim artık performansın ayrılmaz parçasıdır.
Sonuç olarak; ölçüm, yönetimin dili; performans, kurumun vicdanıdır.
Sağlık kurumları, bu dili ne kadar doğru konuşursa, topluma o kadar güven veren, çalışanına o kadar adil davranan ve geleceğe o kadar dirençli bir yapı kurar. Kurumsal performans yönetimi, artık sadece bir sistem değil; sağlıkta sürdürülebilirliğin ve stratejik liderliğin en güçlü aracı olarak yönetim felsefemizde yer almaya devam edecektir.
5. KAYNAKLAR
Ateş H. Karar Vermede İş Zekasının Önemi: Tekstil Sektöründe bir Araştırma (Tez), Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Üretim Yönetimi ve İşletmeciliği Programı Uzmanlık Tezi; 2008.
Akal, Z. (1996), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, Ankara: MPM Yayınları, No: 473.
Argüden, Y., Sağdıç, E. (2000). Balanced Scorcard, Arge Danışmanlık Yayınları, Rota Yayın yapım, 2000.
Aydın, S. (2007), Sağlıkta Dönüşüm Programı ve Sağlık Hizmetlerinde Performans Yönetimi Anlayışına Geçiş, Ateş, H., Kırılmaz, H., Aydın, S., (Ed.), Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi Türkiye Örneği içinde (252-277), Ankara: Asil Yayın Dağıtım Ltd. Şti.
Aydın, S. (2007b), Sağlık Bakanlığı Uygulamalarında Kaliteyi Geliştirme ve Performansa Göre Ödeme Sistemi, Ateş, H., Kırılmaz, H., Aydın, S., (Ed.), Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi Türkiye Örneği içinde (345-354), Ankara: Asil Yayın Dağıtım Ltd. Şti.
Bilgin, K. U. 2004. Performans Yönetiminde İnsan Kaynağı Planlaması. Amme İdaresi Dergisi, 37(2):121-135.
Curtright, J. W., Stolp, S., Edell, S.E. (2000), Strategic Performance Management Development of a Performance Measurament System at Mayo Clinic, Journal of Health Care Management,,. (Jan/Fab), 58-68.
Coşkun, A. (2006), STK’ların Stratejik Performans Yönetiminde Yeni Bir Yaklaşım: Performans Karnesi, Sivil Toplum. 4 (15), 103-117.
Erdemir YN. Kurumsal İş Zekası (Tez). Beykent Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü Bilgisayar Mühendisliği Ana Bilim Dalı Uzmanlık Tezi; 2009.
Güner, F. (2008). Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 10 / 1 (2008). 247 – 265.
Gözcü Kağan M. Hastane Bilgi Yönetim Sistemlerinde İş Zekası Uygulamaları (Tez). Başkent Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü Uzmanlık Tezi; 2015.
Karaman, M., Karatepe H., Kuşcu, F. (2019). JOMELIPS-Journal of Management Ecoonomics Literature Islamic and Political Sciences 2019, 4(1):153-171
Kavuncubaşı, Ş. (2000), Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Ankara: Siyasal Kitabevi.
Kaya, S. (2005), Sağlık Hizmetlerinde Sürekli Kalite İyileştirme, Ankara: Pelikan Yayınları.
Özen, D. Bulut 2006. 360 Derece Performans Geri Bildirim Sistemi: Bir Örnek Olay Değerlendirmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Ankara.
Pakdil, F. (2007), Sağlık Sektöründe Kurumsal Performans Yönetimi, Ateş, H., Kırılmaz, H., Aydın, S., (Ed.), Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi Türkiye Örneği içinde (114-149), Ankara: Asil Yayın Dağıtım Ltd. Şti.
Pineno, C., J. (2002), The Balanced Scorecard: An Incremental Approach Model to Health Care Management, Journal of Health Care Finance, 28 (4), 69-80.
Pink, G., H., McKillop, I., Schraa, E., G., Preyra, C., Montgomery, C., Baker, G., R. (2001), Creating A Balanced Scorecard for A Hospital System, Journal of Health Care Finance. 27 (3), 1-20.
Sağlık Bakanlığı, (2007), Sağlık Bakanlığı’na Bağlı Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi.
Yıldız, S., Kethüda, Ö., Kurutkan, N. (2013). Dengeli Ölçüm Kartının Hastane İşletmelerinde Uygulanması: Örnek Olay Çalışması, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:27,Sayı:4,2013.
WHO. (2003), Measuring Hospital Performance to Improve the Quality of Care in Europe: A Need for Clarifying the Concepts and Defining the Main Dimensions, [12.07.2007], <http://www.euro.who.int/document/E78873.pdf>.
WHO. (2004), Selection of indicators for Hospital Performance Measurement,http://www.euro.who.int/document/E84679.pdf>.
WHO, (2007), Performance Assesment Tool for Quality İmprovement in Hospitals, <http://www.euro.who.int/document/e89742.pdf>.
