23 Mayıs 2018

YALIN HASTANE

ısmaıl hızlı

İsmail HIZLI yazdı…

 

Yalın üretim, 1950’ler de Toyota’nın Ford’un üretim modellerinin kendilerine uygun olmadığını gözlemleyip kendi üretim modellerini geliştirmesiyle başlayan parti üretimin yerine tek parça akış sistemi ile değer faaliyetlerin devre dışı kalması ve verimliliğin artmasına yönelik bir modeldir.

Buraya kadar anlatılana bakıldığında sanayi alanında kendisinin kanıtlamış bir modelin hizmet sektöründe uygulanabilirliği, hizmet sektörünün en zor ayağını oluşturan sağlık faaliyetlerinde uygulanması son dönemde adından sıkça bahsettiren ve benimde ilgimi çeken bir başlık olmuştur. Ülkemizde bu konuda yapılan çalışmaların son derece verimli çalışmalar olduğunu görmekteyiz.

Sağlık hizmetlerinde yalın düşünce uygulamalarının hataya geçirilmesi sürecin etkilerini yönetecek iş yöntemlerinin belirlenmesi ve standartlaştırmaya olanak sağlamakta daha güvenli bir çevrenin oluşmasına katkıda bulunmaktadır.

Ülkemizin sağlıkta sahip olduğu teknolojik alt yapının birçok A Kategorisindeki ülkeden daha iyi olduğunu görüyoruz. Yurt genelinde ciddi yatırımlar yapılıyor. Sadece özel sektörde değil şehir hastaneleri ile birlikte kamu sektöründe de ciddi yatırımlar var. Öyle ki 2000’li yıllarda hayal olan sağlık turizmi şu an gündemimizin ana konusu.

Bu yatırımların iyi yönetilmesi kurgulanması konusunda klasik yönetim tarzlarının sonuç vermeyeceği ortadadır. Yalın Sağlık uygulamaları bu yönüyle dikkate alınması gereken bir konudur.

Vakıf hastanesi, özel sektör ve üniversite hastanelerinde çalışma tecrübesi olan birisi olarak tecrübem bana gösterdi ki hastanelerde dikkat edilmesi gereken en önemli konulardan birisi değer üretmeyen faaliyetlerden kaçınılması ve israfın önüne geçilmesidir.

Hastaneler bir bütün olarak incelendiğinde asıl sorunun israfın değişik şekillerde karşımıza çıktığını görmekteyiz. Burada bahse konu israftan kasıt, ekipmanların hazır olmaması nedeniyle geçen boş süre, muayenelerde bekleme sürelerinin uzun olması, müşterinin gözüyle bakıldığında değer faydası olmayan faaliyetler, yüksek stok maliyetleri ve gereksiz alımlar ve buna benzer başlıklar olduğundan, bunların önüne geçmek için iyi bir koordinasyon ve iletişim kurulması gerekir. Çalışanların sürece dahil olması fikirlerinin alınmasının yanında ekipman yerleşim planlarının düzenlenmesi, gereksiz yürümelerin engellenmesi, malzeme standartlaştırma oluşturulması, performans ölçüm sisteminin oluşturulması, kurum içi yatay ve dikey ve yatay iletişimin artırılması ve masa başından değil sahanın merkezinde bir yönetimin hayata geçmesi önemlidir.

Toyota tarzının ilkelerinden olan iş yükünün seviyelendirilmesi (Heijunka) ve bir durdurma kültürünün geliştirilmesi de dikkate alınması gereken başlıklardır. Toyota kültüründe kaizen (sürekli iyileştirme) çalışanlar ile birlikte yapılır. Çalışanlar kuş bakışı olayın dışına çekilir. Problem tespiti yapılır ve problemin çözümü ile ilgili onlarında görüşü alınarak ekstra motivasyon sağlanır. Bu ekip çalışmasında ortalama 5 ya da 7 kişinin olması efektif olacaktır.

5S, Kanban uygulamalarından da bahsedebileceğimiz yalında, beklenti maliyetlerin düşmesi olsa da bunun direk alımlarda maliyetin düşürülmesi değil kalite anlayışının sahaya yerleşmesiyle birlikte gereksiz harcamaların egale edilmesi ile verimliliğin artması ve dolayısıyla maliyetlerin düşmesi beklentisi daha gerçekçi bir durumdur.

Faaliyet tabanlı iş maliyetlendirme çalışmalarının yanında çalışanları aynı eşgüdümleme sağlanmalı ve takım ruhu ile hareket edilmelidir.

Yalın sağlık uygulamaları, hizmetlerin verimli düşük maliyet ve üst kalitede standartlarında sunmayı hedefler. Uygulaması ile personel motivasyonun arttığı da kendi yaptığım çalışmalarda gözlemledim.

Ülkemizde birçok kurum yalın uygulamalar ile yeni yeni tanışmakla birlikte bu konuda alınacak çok yol olduğunu da görmekteyiz.

Sağlık kuruluşlarının uğraştığı sorun sayısına bakıldığında; yalının, majör problemler yerine küçük sorunlara odaklanarak majör problemlerinin oluşmadan çözümüne fokuslanmaktadır. Sadece hastanelerin değil sağlık harcamalarını hizmet sağlayıcılara ödeyen kurumlarında bunu göz önünde bulundurması önemlidir. Ödemelerde kesintilere gidilmesi onların maliyetlerinin düşmesini sağlayamaz. Bunu yapmak bağcıyı dövmekten başka bir işe yaramayacaktır. Ortak akıl ile hareket edilmesi önemlidir.

Değer yaratan organizasyonların yöneticilerine ya da suyun akış yönünü belirleyen makamlar baktığımızda ya strateji ya da finans konularını eğildiklerini görüyoruz. Bu bir yönüyle doğru olsa da yeterli değildir. Firma kaynaklarının doğru kullanılıp kullanılmadığını sürekli denetim ile görevlerini ifa etmeleri onları başarıya da ulaştırmaz. İşin özünde bir akış diyagramı ile çalışanların sürece dahil olduğu tam bir takım oyunu ortaya koymak gerekir. En başından sonuna kadar verilen hizmetin tüm aşamaları senkronize çalışmasını sağlayacak bir değer akışı oluşturulmalıdır. İşte o zaman kalıcı kalite, mutlu personel, mutlu müşteri, mutlu patronların sayılarının arttığını göreceğiz.

Bu nedenle yalın yönetim uygulamalarını kendi süreçlerinde değerlendirmelerini sağlık kuruluşlarına tavsiye ediyorum…

 

DİĞER BAŞLIKLAR

Pin It