18 Şubat 2016

AKADEMİK PERSONEL DAĞILIM CETVELİ = AKADEMİK NORM KADRO

Norm kadro; hizmetlerin yürütülmesi için personelin nitelik, sayı, sahip olacağı unvan ve derece olarak tespit edilmesi ve standart hale getirilmesidir. Verimliliği arttırmada ve insan kaynakları giderlerini önemli ölçüde aşağıya çekmede önemli bir yer işgal eden norm kadro çalışmalarına 1880’li yıllarda Bilimsel Yönetim İlkelerini geliştiren Frederick Winslow Taylor tarafından dikkat çekilmiştir. Taylor, yalnız iş ölçümü üzerinde durmamış, aynı zamanda iş-metot etüdü dediğimiz yöntem çalışmaları üzerinde de durmuştur. Taylor’a göre her bir işi yapmanın “Daha iyi bir yolu vardır” bu yol mutlaka bulunmalı ve uygulamaya konmalıdır.

Esasen, norm kadro çalışmalarının amacı örgütsel etkinliği ve özellikle iş gücü verimliliğini arttırmaktır. Etkinlik hedefe yaklaşma derecesidir. Liyakat ise hedefi yakalama garantisidir. Dolayısı ile hem etkinlik, hem de liyakatten söz edebilmek için öncelikle hedef belirlenmelidir.

Verimlilik ise amaca ulaşmanın maliyetidir. Diğer bir anlatımla; gerçekleştirilmesi öngörülen amaca ne kadar yaklaşmış isek o kadar etkin oluruz. Gerçekleştirilmesi öngörülen hedefe ne kadar az kaynak harcayarak ulaşılmış ise o kadar verimli olunmuştur. Hedefe ulaşmak için amaçları yerine getirmede (dört) doğal kaynak olan, insan, taşınır, taşınmaz ve zaman kaynakları kullanılmaktadır. Bu kaynaklardan en verimli olabilecek, aynı zamanda da en fazla maliyet yaratacak kaynak insan kaynağıdır. İşte norm kadronun temel felsefesi en az insan kaynağı ile gerçekleştirilmesi öngörülen hedefe ulaşmaktır.

Herhangi bir kurumda yapılacak norm kadro çalışmalarına, söz konusu kurumun mevcut amaç ve hedeflerinin incelenmesi, teşkilat yapısının, iş akışlarının, görev ve sorumlulukların irdelenmesi, gerekirse yeni bir makro ve mikro tasarım önerilmesi ile başlanmalıdır. Bunun nedeni; mevcut makro ve mikro tasarım yapısının bozukluğundan kaynaklanan kaynak israfının da giderilmesidir.

İnsan kaynakları yönetiminin en önemli yapı taşı olan norm kadro uygulamasının amacı;

  1. Kişilerin ihtiyaç duyulduğu kadar çalıştırılması ve gereksiz çalışma engellenerek ülke kaynaklarının verimli olarak kullanılmasının sağlanması,
  2. Görevde yükselme ve yer değiştirmelerde her zaman şikâyet konusu olan torpil ve adam kayırma ile ilgili çeşitli duyumların önlenmesi,
  3. Bir kuruluş ya da bir birimin öngörülen amacına ulaşması için kullandığı teknoloji göz önünde tutularak, kuruluşun/birimin amacı doğrultusunda yapılması gerekli işlerin iş yüküne göre kurumda/birimde istihdam edilmesi ve gerekli personel sayısının nitelikleri itibariyle belirlenmesi,
  4. Gereksiz istihdamın önlenmesi,
  5. İşgücü verimliliğinin arttırılmasıdır.

Bir organizasyonun verimliliği, en az kaynak kullanarak hedeflere ulaşılması olarak ölçülür. Bu noktada norm kadro gereksiniminin tespit edilmesi, akıllı yönetim için ciddi faydalar sağlar. Norm kadro; görev unvanlarına açıklık getirir ve buna bağlı olarak değişik anlayışları önler. Diğer bir anlatımla, norm kadro çalışmaları esnasında günlük iş yükü toplamı brüt 8 saatten az olan işler için unvan yaratılmadığından unvan enflasyonu önlenmiş olunur. Norm kadro hesaplanmasında genel ve iş alanına özel değişik yöntemler kullanılmaktadır. Yöntemlerin seçimi aynı zamanda kuruluşun hedef ve amaçları ile de değişebilmektedir. En önemli yöntem iş ölçümü olmakla birlikte, kurumun hedefleri kaliteyi önceler ise ek parametreler kullanılır. Maliyeti önceleyen kurumlarda başka parametreler kullanılırken, eldeki personeli istihdam etmeyi amaçlayan kurumlar da ise daha başka parametreler kullanmak gereklidir. İş ölçümü, iş yükü hesaplanması ve zaman etüdü yapmak için aşağıdaki basamaklar izlenebilir:

  1. İş analizlerinin yapılması
  2. İşin öğelere ayrılması ve zamanlaması
  3. Çalışma hızının (temponun) derecelendirilmesi ve normal zamanın saptanması
  4. Eklenecek ek zamanların belirlenmesi
  5. Normal zamana payların eklenmesi suretiyle standart zamanın saptanması
  6. Norm kadronun saptanması

Bu incelemeleri yapabilmek için kullanılan bir takım yöntem tercihleri de vardır. Bunlar;

Çalışan aktivitelerinin doğrudan gözlemlenmesi, kişilerin kendi işlerinin kayıtlarını oluşturmaları veya günlük tutmaları, anketler yapılması, çalışanlarla görüşmeler yapılması ve uzman görüşlerine başvurulması yöntemleridir. Olaya tıp eğitimi açısından bakınca farklı boyutlar ortaya çıkmaktadır. Eğitimde 3 ayrı yöntem vardır. Bunlar Bilişsel (beyine bilgi aktarmaya dayalı eğitim), duyuşsal (bu bilgileri zihinsel olarak kullanmaya dayalı eğitim) ve psikomotor (elde edilen bilgileri el, ayak ve beden becerileri ile aktiviteye çevirme eğitimi) yöntemlerdir. Pratisyen hekim yetiştirmeye yönelik tıp fakültesi lisans eğitiminde bilişsel ve duyuşsal yöntemler çok ağırlıklı iken, mezuniyet sonrası olan uzmanlık eğitimlerinde psikomotor yöntemler oldukça ağırlıklı olmaktadır. Tıp Fakülteleri bilişsel ve duyuşsal yöntemleri önceleyen bir yapıda, hastaneler ise psikomotor yöntemleri önceleyen bir yapıda kurgulanmaktadır. Ancak tıp eğitiminde verilen eğitimlerin konu bazlı olarak bu yöntemlerden hangilerine göre olduğu detaylı tanımlanmadığından fakülte ve hastane ayrımlarını yapmakta ülke olarak zorlanmaktayız. Bunu çözmek için yapılandırılmış müfredat sistemleri kullanılarak öğrenme süreçleri ayrıntılı planlanmadan hiçbir şekilde norm kadro planı tam olarak doğru yapılamayacaktır. Bu çekirdek eğitim programları ile norm kadro planı yapıldıktan sonra aşağıdaki sorular detaylıca cevaplanmalıdır.

·                    Merkez kampüs ve tıp fakültesinde sadece bilişsel ve duyuşsal yöntemlere dayalı eğitim kadroları mı açılacaktır?

·                    Eğitim araştırma hastanelerinde sadece psikomotor yöntemlere dayalı eğitim yapmak için klinik kadrolar mı açılacaktır?

·                    Tıp fakültesinin resmi işlemlerini yürütmek, kurumsal yapıyı oluşturmak ve gereken kurul ve konseyleri tamamlamak üzere Tıp Fakültesinde her klinikten bir anabilim dalı oluşması sağlanacak mıdır? Tersine düşünüldüğünde tıp fakülteleri klinik anabilim dallarında bulunan tüm öğretim elemanları hastaneye görevlendirilecek midir?

·                    Kliniklerde görevli akademisyen kadrolarının hepsi tıp fakültesi anabilim dallarına lisans dersleri için görevlendirilecek midir?

·                    Tıp fakültesi anabilim dalları tarafından uzmanlık eğitimi planlaması ve takibi yapılacak mıdır, yerel olarak sadece eğitimi veren hastaneler mi bu konuda yetkili ve bağımsız olacaktır, yoksa eğitim planlanması ve takibi sadece Tıpta Uzmanlık Kurulu gözleminde mi olacaktır?

Bu sorular cevaplanıp sorunlar çözüldükten sonra da insan fıtratı ve yönetim biliminin olmaz ise olmazı olan emir, komuta, görev ve yetki hiyerarşisini oluşturacak tanımlama ve katmanlaşmalar kararlaştırılmalıdır. Bu konudaki evrensel görüş, her departman veya alt departmanın bir başı ve son sözü söyleyecek sorumlusunun olması gerektiğidir. Bu akademik hiyerarşiye göre tanımlandığında, her tanımlanmış birimde şekil 1’de görüldüğü gibi, bir tek üst sorumlu, ona bağlı 2 (iki) alt sorumlu ve alt sorumlulara bağlı olarak (dört) adet alt düzey sorumlular olması gerekmektedir.

Şekil 1. Akademik norm kadro piramidi

Eğitim Kliniklerinin Yapılanması

  • Klinikler mutlak akademik norm kadro dikkate alınarak oluşturulmalıdır.
  • Her klinikte 1 profesör, 2 doçent, 4 yardımcı doçentten fazla olmamalıdır.
  • Hasta veya iş yükü sayısı hesaplanan verimli sınırın iki katına çıkmadıkça sayı aşılmamalıdır.
  • Hasta veya iş yükü sayısı hesaplanan verimli sınırın iki katına çıkınca, ikinci klinik ve piramit kurulmalıdır.
  • Sırası gelenin ve süresi dolanın doçent veya profesör olma uygulaması yapılmamalı, mutlaka bir üstteki kadronun tüm gereklerini sağlama ve kadronun boşalması şartı olmalıdır.
  • Kadrolar boşaldıkça ilana çıkılmalı, beklenen hedefler ve yerine getirilmesi gereken hizmetlerin net olarak tanımlandığı bir şekilde iş akdi yapılmalıdır.

Hangi hastanede hangi kliniklerin olması gerektiği konusunda hizmet ihtiyaçlarının net bir şekilde araştırılması yapılmalıdır. Bunun için; Öncelik hizmet planlamasında olmalıdır. Hastanın çok olduğu yere göre hastane ve klinik planlanmalıdır. Hastaların kolayca gelebilecekleri yere göre hizmet ihtiyaçları planlanmalıdır.

Kliniklerin olması gereken yerlere dönüşmesi hizmet ihtiyacı yükü planlaması ile belirlendikten sonra eğitim kliniği olma izni ve kadroların planlanması için şu noktalara dikkat edilmelidir:

  • Verilen hizmetlerin sayı ve kalite olarak yeterli olmasından sonra eğitim için gereken şartları karşılaması halinde izin ve kadro verilmelidir. Kadrolar verilirken, hasta sayısı, gereken minimum eğitim kriterleri, eğitim için gereken minimum hizmet kriterleri mutlaka çekirdek eğitim programlarında belirlenmeli ve bunlardan taviz verilmemelidir.
  • Planlama yaparken dikkat edilecek konular arasında bölge, il, ilçe, nüfus yükü, hastalık yükü, insan kaynakları durumu, hastane ve bölgenin makine parkı, klinik ihtiyaç dökümü, eğitim verilebilir klinikler ve karşılaması gereken standartlara ait tüm değişkenler detaylandırılmalı ve bunların veri setleri ve değerlendirilmesi gereken hususlar mutlaka tanımlanmalıdır.
  • Bölgeye ait standartlarda bölge haritası ve hastanelerin kapasitif dağılımları gösterilmelidir, bölgelerin hastalık yükü iller bazında değerlendirilmeli ve kategorize edilmelidir. Yatak sayısı ve hasta sayısına göre bölgeler arası adil dağılım amacıyla kriterler belirlenmelidir.
  • İle ve ilçeye ait standartları belirlemede il haritası ve hastanelerin kapasitif dağılımları gösterilmelidir. İl hastalık yüküne, ilçeler bazında ve ildeki ana ve ara ulaşım akışlarına, yatak sayısı ve hasta sayısına göre yerleşim yerleri arası adil dağılım amaçlı kriterler belirlenmelidir.
  • Nüfus yükü olarak adil dağılım kriterlerini bulmak için, demografik dağılım tablo halinde gösterilmeli, yaş gruplarına göre dağılım, nüfus artış dağılımı, göç hareketleri ve bu konuların il ve bölge sıralamasındaki yeri detaylandırılmalı, buna göre de ne gibi değişkenler kullanılacağı ve bunların kriterleri tespit edilmelidir.
  • Hastalık yüküne ait adil dağılım kriterlerini bulmak için, hastalıklara göre demografik dağılım tablo halinde gösterilmeli, hastalık sıklıklarına göre dağılım, il ve bölge sıralaması, kronik hastalıklara göre dağılım, yataklı tedavi ihtiyacına göre dağılım ve bu konuların il ve bölge sıralamasındaki yeri detaylandırılmalı buna göre ne gibi değişkenler kullanılacağı ve bunların kriterleri tespit edilmelidir.
  • Hastane imkânlarına göre adil dağılım kriterlerini bulmak için, hastanenin fiziksel özellikleri tablo halinde gösterilmeli, hastanenin teknik ve otelcilik imkânları tablo halinde gösterilmeli, metrekaresi, otopark imkânları, yatak sayısı, yoğun bakım sayısı, poliklinik sayısı, özel birim imkânları, doktor ve asistan nöbet imkânları gibi tüm kriterler detaylandırılmalı buna göre ne gibi değişkenler kullanılacağı ve bunların kriterleri tespit edilmelidir.
  • Daha sonra İnsan Kaynakları yönetimi imkânları, İnsan kaynaklarının kadro, görev ve rol dağılımına göre norm kadro ve fiili kadroları geliştirilmeli, her rol unvanının sorumluluk, yetki ve görevleri birbirini kapsayan ilişki diyagramları halinde yapılmalıdır. Bu rol unvanlarının gerektirdiği makine parkı standartları, hastanenin mevcutları ve eksikleri değerlendirilmelidir.
  • Buradan yola çıkarak Klinik İhtiyaç Dökümü çıkarılmalı, hasta başvuru geçmişine göre beklenen ve geliştirilebilecek hizmet gerekleri ve beklentileri, hasta yükleri ve kadro gereksinimleri tablo halinde gösterilmelidir. Buna göre yapılan mantıksal bir planlama ile tıp fakültelerimiz ve hastanelerimiz yeniden planlanmalıdır.

Aksi halde;

  • Klinikte ayda bir ameliyat günü gelen, çalışmak istediği halde imkân sağlayamadığımız akademisyenlere ve verimsiz kliniklere sahip olmamız değişmeyecektir.
  • Giderek tıp eğitiminin daha da zorlaştığı ve pahalandığı dünyamızda ülkemiz geriye gitmekten kurtulamayacaktır.
  • Bir klinikte birbirine emir komuta olarak bağlı olmayan, yetki ve sorumluluk hiyerarşisinin oluşmadığı, part-time ve some-time çalışma düzenlerinin mecburi olduğu yapılardan kurtulunamayacaktır.
  • Yeni açılan üniversitelerimiz sorunlarımızı çözmek ve ülkemizi 2023 vizyonuna taşımak yerine insanlara kadro sağlama taşeronu olmaktan öteye gidemeyecektir.
  • Bu şekilde yapılan her türlü kadrolaşma sürekli eleştirilere maruz kalacak, hiçbir şekilde memnuniyet sağlamayacak ve yapanlar da eleştirilmekten kurtulamayacaktır.

Kaynaklar

Serpil Ozcan, Peter Hornby • Determining Hospital Workforce Requirements: A Case Study. Human Resources for Health Development Journal (HRDJ) Vol. 3 No. 3 September – December, 1999

http://normkadro.nedir.com/#ixzz3yCOqTYWN

East African Medical Journal Vol. 85 No. 5 May 2008 WORKLOAD INDICATORS OF STAFFING NEED METHOD IN DETERMINING OPTIMAL STAFFING LEVELS AT MOI TEACHING AND REFERRAL HOSPITAL P. Musau, MBChB, MMed, P. Nyongesa, BSc, MBA, A. Shikhule, BA, Dip (Human Resources), E. Birech, BA (Govt & Public Admin), Dip (Humanities), D. Kirui, HND (Epid), Cert (QA), Cert (HSM), M. Njenga, BSN, D. Mbiti, BSc.(Applied stats), A. Bett, BSc. (Env. Health), L. Lagat, B.Com, and K. Kiilu, Dip (IT), Department of Surgery, Moi Teaching and Referral Hospital, P.O. Box 4606-30100, Eldoret, Kenya

STAFFING NORMS FOR THE HEALTH SECTOR OF GHANA

Human Resources For Health Norms and Standards Guidelines For The Health Sector in Kenya.

DİĞER BAŞLIKLAR

Pin It